2005年1月9日，市场定价在2元左右的青岛牌大优啤酒开始大举进军北京市场。转眼4个多月过去了，从一开始的低价策略，到最近推行的社区直销，青啤的凌厉攻势丝毫没有停歇过。而作为北京市场的一贯主力品牌，燕京啤酒是怎样看待这次挑战的？目前北京啤酒市场的现状究竟是怎样的？燕啤最近又有何打算？
2005年6月9日，利用参加燕京2005啤酒节的机会，记者独家采访了燕京啤酒集团公司副总经理毕贵索。
■竞争：只做自己该做的事
采访一开始，毕贵索便向记者表达了“只想谈燕京自身”的意愿。在他看来，北京啤酒市场的这场战火究竟“烧”成了什么样子，只需要到北京市场上走一圈就能一目了然，“最终的市场控制份额不是靠舌战‘辩’出来的，而应由市场来得出结论。”
众所周知，今年1月，青岛啤酒进入北京市场时一度采取“巷战”模式，即自建专业送酒员直销队伍，并宣称在今年销售旺季到来时要将这支队伍扩充到3000人。
对此，燕京啤酒立即采取了反击：在销售渠道方面，燕京与北京160家一级批发商、900多家二级批发商签订了捆绑型协议；而在产品定位上，多年来，燕啤占据了北京80%以上高端市场份额，在低端市场，占有率更是高达90%。一业内人士指出，燕京所做的种种举动，无不是利用自己在北京的强势地位，不断抬高市场门槛，以实现对竞争者的阻击，青岛啤酒要想在北京市场立足，只有从侧面采用迂回战术，而一些小型社区批发点无疑为青啤提供了这样的舞台。值得注意的是，今年5月底，青啤开始着手调整自己的北京战略，通过在北京各社区举办形式多样的社区活动，与消费者展开面对面的沟通，逐渐把纯直销改为直销与直供相结合的渠道策略，即批发商不通过中间环节直接将青啤大优啤酒送到销售终端。
“北京是全国啤酒生产企业乃至一些国际知名啤酒品牌都看好的消费市场，因此对于燕京来说，竞争从来就没有停过。包括青岛啤酒，也不是第一次进军北京了。然而不管遇到什么样的对手，燕京要做的事只有一件，那就是扎实地把自己的市场做好。‘实力打造精品，科技铸造名牌’，只要抓住了这两点，我们就非常有信心。”毕贵索这样告诉记者，“至少目前在中国，啤酒跨区域作战以价格战攻打一个本身拥有成熟强势品牌的市场，还几乎没有成功的案例。”
燕京的市场发展战略是：“牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，全面开发全国市场，逐步进入国际市场”，在稳定北京市场的前提下，走出北京，进而创造全国品牌。一直以来，业内有声音认为，北京作为燕京啤酒的大本营，其战略地位和利润来源对于燕京来说至关重要，甚至可以说燕京“如果没有北京就没有全国”。因此，对于目前的这场竞争，燕啤比任何人都更关心成败的结果。
■建厂：谁是下一个重点市场
2005年，燕京还有一个重大的举措，那就是分布在全国的五大新基地将陆续投产，它们分别位于：内蒙包头、湖北仙桃、江西抚州、广西玉林和广东南海。这五大新生产基地累计投资达8亿元，能增加产能50万吨。毕贵索告诉记者，这五个新基地纵贯华北、华中、华南，它们的投产将使燕京在全国市场的布局更加合理，资源互补性进一步增强。
近几年来，除了继续加强巩固北京市场外，燕京一直在大力整合外埠市场，开发外埠企业的潜力。燕京集团北京以外地区的收入比重从2000年的12.5%大幅增加到2004年的57％，预计2005年将达到60％。其中，福建和广西都在整个燕京集团里占据着相当重要的位置。据有关数据显示，广西燕京漓泉2004年产量38万吨，且全部为中高档产品，市场占有率达到78%，贡献了公司全部利润的40%；而位于福建的惠泉啤酒2004年产量也达到41万吨。谁将成为继这二者之后燕京的下一个重点市场？一直以来业内都争论不休，对于记者的疑问，毕贵索笑而不答，他只是意味深长地抛出了一句：“我们选取建厂的地方，都将是燕京未来发展的重点战略市场。”
有业内人士分析认为，2005年，燕京新的增长点将在江西和内蒙地区，而在2004年中成长最快的湖北燕京襄樊也有望得到进一步增长。据了解，燕京在江西抚州的基地由燕京惠泉投资，惠泉目前在江西已有4万吨的销量，新基地产能为10万吨，今年产量可望达到5万吨，新基地投产后，燕京每年仅运输费用就可以节约2000万左右，同时燕京和惠泉在江西已有的品牌影响力和销售网络令燕京在江西的市场前景看好；内蒙的包头和赤峰产量已达21万吨，今年包头新基地的投产将增加4万吨的产量，目前燕京啤酒在内蒙占有率超过60%，内蒙产能的增长将更好满足包头地区的消费增长需求；另外，仙桃基地的投产也将令燕京对其在湖北地区主攻的武汉市场的影响进一步加大。广东南海的基地，位于广州和佛山城市之间，燕啤此次是首次进入广东市场，短期销量虽不会太大，但产品以中高档为主，具有相当重要的战略意义。
毕贵索告诉记者，近两年来，燕啤积极完成自己在全国的布局，目的就是为了树立燕京啤酒的全国性品牌形象，随着五大新基地的渐次投产，目前燕啤的产能为420万吨，产量260万吨。此外，燕京还积极加速调整产品结构，加大中高档产品的比重，以配合燕啤的全国性品牌形象。
■并购：建立强大战斗群
1999年，中国啤酒行业开始进入整合期。国内几大啤酒企业纷纷根据自身的特点和需要，采取不同的方式扩大自己的规模，如青岛采取了“低成本扩张”模式、珠江啤酒采取“异地灌装”的模式、金星啤酒采取了“独资建厂”的模式，而燕啤则采取了“强强联合”的模式。
毕贵索指出，燕京啤酒采取“强强联合”的模式是基于燕啤对中国啤酒行业现状的普遍认识。首先，中国啤酒行业的现状是产能远远大于销量。前一段时间，国内啤酒总产能达到了3000万吨，而国内销量仅为2000万吨。产能高、市场小必然引发不规范的市场竞争，比如低价倾销、开盖有奖等等，从而引发啤酒行业进入价格竞争，促使啤酒行业走入了产能增加、市场扩大、效益减少的怪圈。其次，目前，中国啤酒行业整体技术装备水平、生产管理能力并不高，但是一些大集团的技术、管理却在世界同行业中具有一定档次和水平。按市场经济规律，小企业除非走“差异化”道路，在市场夹缝中寻找自己的空间，否则生存会有困难，或者被购并或者被淘汰。“对于一个聪明的企业、聪明的企业领导人、聪明的地方政府来说，首先应该考虑的是如何让这个企业最后不被竞争淘汰，可以继续生存发展。可要怎么发展？就是择优、择大、择强。燕啤正好符合这个条件。有人认为燕啤并购的速度比较慢，工厂相对较小。别的企业可能是50个公司300万吨，燕京16个公司就300万吨，稍微计算一下都可以知道我们旗帜下的公司是什么‘个儿’”。
采取“强强联合”的模式，意在把双方资源进行优势互补，从而产生1+1＞2的效果，而不是传统意义上的“大船拖小船”。毕贵索给记者举了这样一个例子：有一条大船本来航行速度十分快，性能也十分优越，但给它后面拖上一长串自身没有什么动力的小船，让大船拖着前行，这样也许在长江、鄱阳湖里航行还可以，一旦进入大海，面临着市场经济的大风浪和暗礁，势必会出现危机。因此，燕啤的思路是，要在中国啤酒行业内形成一个强大的战斗群：燕京啤酒的主体是一个航空母舰，而其他的子公司则是散落在周围的潜水艇、核舰艇等等。总之，要各有各的战斗力，这样才能在大海里顺利航行，确保能及时准确地处理一些临时出现的险情。(岳蕾 黄学辉)
