洋品牌往往拥有强大的营销网络，但未必适应所有的市场环境，在酸奶市场就水土不服。
常温奶市场连绵不绝的价格战，已使企业产品毛利率急速走低，酸奶则被视作最具增长潜力的产品。去年国内酸奶销售量增幅超过40%，预计今明两年仍将保持40%左右的增速。令人费解的是，目前在中国酸奶市场，国外洋品牌几乎绝迹，留下的“达能”，事实上也是“光明”在打理，按照有关协议，其部分商标与外观设计由光明无偿使用至2011年9月。
洋品牌酸奶全线溃退的原因何在？
定位失误
国际乳业巨头进入中国是在10年之前。当时中国有几千家小型牛奶加工厂，跨国巨头们纷纷看好中国市场的广阔前景，营业额世界排名前列的“卡夫”、“达能”和“帕玛拉特”等企业先后在中国建立生产基地和营销网络。
时至今日，这些跨国企业在中国的发展并不顺利：2002年，美国酸奶市场第一品牌“卡夫”在进入北京9年之后正式退出；2003年，国际酸奶品牌“优诺”也黯然告别申城；今年，意大利乳品巨头“帕玛拉特”在中国的工厂全线停产……
洋品牌中国遭遇“滑铁卢”，与它们的产品定位有很大关系。上海壹言商务咨询公司首席策划师汤志庆举例分析：“帕玛拉特”由于对国内消费者不熟悉，在中国走高档路线，脱离实际消费水平，导致市场局面一直打不开———其100克果汁酸奶零售价为2元人民币，比国内普通酸奶价格高出一倍。而原本在高端市场占有一席之位的“优诺”，却选择在一个较低的价格区间与“光明”展开竞争，结果原先的市场定位变得模糊，也由此失去了最主要的目标市场。
上海铭泰铭观乳业咨询公司总裁劳兵认为，洋品牌的定位失误，与中国企业在酸奶市场上的迅速跟进和自我发展紧密相关。上世纪90年代初，洋品牌带来了资金、技术、设备和先进的管理经验，中国酸奶企业也从那时开始一步步发展。像“光明”最早只有瓶装酸奶一种产品形态，在国外品牌带来杯装、盒装等新形态后，“光明”迅速学习模仿。目前，国内企业在酸奶产品的多样化、生产线的多样性等方面要远远胜出洋品牌。
通过学习吸收，国产品牌渐渐积蓄了改变竞争格局的能力，大大出乎洋品牌的意料，它们最初设想的投资回报期因中国企业的快速发展而被大大延长。加上市场进入成本较高，使得洋品牌在竞争方面先天不足。因此，就在洋品牌本土化进程还没来得及完成时，新崛起的中国品牌已经占领了市场。
文化隔膜
定位失误的背后，其实是文化的差异。因为所有的购买决定都建立在某一种价值观念的基础之上。在这一点上，国产品牌自然占尽地利人和。
以独特瓶形和醒目包装令人眼前一亮的“味全”，是源自于我国台湾的品牌，由于对中华文化有着“同根”的理解，它在广告诉求点上，与“光明”不约而同都瞄准了“产品功能性”———神奇的菌种。这是两个异曲同工的广告：公园晨练领操的“光明活力E菌”小人，形象地传达出酸奶里有一种能给肠胃带来健康活力的有益菌，长期饮用对肠胃有利；“味全”则采用夸张的手法，表现有益菌种先通过酸奶进入人的肠胃后，再从酸奶中“爬”出来保护肠胃的过程。
由于摸准了中国消费者的“功利心态”，台湾乳品市场的领导品牌“味全”，如今不仅在华东市场取得了不错的销售业绩，而且从今年7月开始正式挥师华北，预计它在北京周边地区投资亿元以上的新工厂明年即可投产。据AC尼尔森日前一项调查显示，目前在全国酸奶市场上，“味全”已进入前十名。
反观洋品牌，显然没有足够的文化认同感。在酸奶十分普及的西方国家，消费者认为喝酸奶是十分自然的事情。源于这种思路，“达能”在广告中强调的就是“健康+活力”。但是在喝酸奶还属于奢侈行为的中国，人们更关心的是“究竟能带来什么好处”，这个“好处”并不是理念化的“健康、活力”，而是需要具体的功能。
2000年，在中国酸奶市场亏损近10年的“达能”将自己的酸奶品牌无偿交给“光明”经营到2011年；一年之后，上海“达能”便实现近2000万元赢利，此后逐渐攀上了中国酸奶市场份额的“榜眼”位置。这种戏剧性变化，恐怕离不开“光明”对本土文化的熟悉。目前，“光明”加“达能”已占据全国酸奶市场近40%的份额。
文化的差异，使得全球化还是本土化的策略选择意义凸显。然而，洋品牌没有“入乡随俗”，也没有成功地将自身的文化融入中国。对此，复旦大学教授徐培华认为，应将洋品牌的行为视作一种试探，而试探的结果是———在中国从头培育消费市场，需要花费大量的时间和成本，这个过程不如让本土企业来完成。
从这一点来看，洋品牌现在的撤退，也许很无奈，但不失为“识时务”之举。
卷土重来
但诱人的中国市场，洋品牌真的肯放弃吗？去年底光明公司公告称，达能亚洲公司拟对“光明”的持股量上升到7.7%，成为这一中国老牌乳业公司的第三大股东。于是有专家认为，“达能”增资“光明”，似是外资有意卷土重来的信号。
对于不熟悉中国市场的国际乳业巨头来说，从自己的弱项产业经营中抽身，待大局初定再将看得上眼的品牌买下，并非难事。据估计，一旦国内政策允许外资在中国内地市场进行多种形式的并购，“财大气粗”的境外乳业巨头肯定会选择通过资本运作来快速占据中国乳业市场份额。
光明乳业酸奶事业部总经理周振翔说：“我们必须赶在国际品牌卷土重来之前，就培育能超越它们的竞争力。虽然有的国际品牌现在选择了战略性退出，但这些乳品大鳄是站在水边上看着我们竞争，它们极有可能借助强大的资本力量重新进入。”
除此之外，“达能”借助国内企业推广自己品牌的方式，其实也是一种明智之举。从表面上看来，达能公司将在中国苦心经营几年的家当交到了“光明”手中，像是退出中国市场，但这更是一种全球经营战略的调整。“光明”与“达能”为了获取彼此认为最佳的利益“走到一起”，这种互利互惠的伙伴关系，使品牌群体的竞争优势得以发挥，两种品牌的资源整合，往往能创造出单个品牌无法实现的效益。
说不定，到2011年使用权到期时，“达能”将会因此成为中国酸奶市场上最深入人心的国际品牌。“达能”通过品牌联盟“以退求进”的思路，对于正在打入国际市场的中国品牌来说，也许值得关注和借鉴。
