持续数个月的哈啤争夺战以安海斯（AB）公司的全面控股宣告世界啤酒巨头的第一轮对决落幕，中国第四大啤酒制造商哈尔滨啤酒公司蜕变为一间外资背景的私有公司。
“中国的啤酒行业正在迎来外资啤酒巨头的第二轮进入”，华润啤酒副总裁侯孝海认为。而外资啤酒第二轮进入中国采取了更为迂回的方法——“参股”，2004年以来，频繁的外资资本收购战代替了国内三大巨头的资本扩张战。中国啤酒市场经过短暂的表面宁静后，突然之间变得“充满血腥和杀气”：世界所有啤酒大鳄悉数进入中国市场，啤酒巨头开始上演一连串精彩激烈的直接的对攻。请看本期世界啤酒兵团决战中国案例。
第一轮进入：在营销战役上铩羽而归
时间：上世纪９０年代初～本世纪初
特点：用外国品牌征服中国市场
９０年代初～２１世纪初，外资啤酒进军中国啤酒市场，主要特点是品牌输入，通过输入国外成功的啤酒品牌、成型的营销模式、良好的品牌文化和理念、成熟的市场操作手法……赤膊上阵，一切都亲历亲为，高层是外国人，“用外国人来征服中国市场”！
喜力、科罗纳、嘉士伯等都是这个时期的典型代表，他们一般将总部设在香港，通过香港总控中国啤酒市场一切，这时候的外国啤酒厂商重点要解决的问题是“投入产出问题”，高昂的成本投入和狭小的中高档啤酒市场是制约外资啤酒大展拳脚的金箍棒。比如嘉士伯，每年市场投入都在上亿元以上，但是高档啤酒的定位使得嘉士伯只能在宾馆、夜场等高档场所享用，而且在狭小的高档啤酒市场里，嘉士伯还要面对像喜力、科罗纳、百威等竞争品牌的抢食和竞争。
高档市场是考验所有刚进入中国市场的跨国品牌的一个严峻考验，像宝洁的培育洗发水市场就用了几年时间，高档啤酒市场也不例外。但是，在外资第一轮进入中国市场的行动中，投资建厂的方式多遭遇失败，嘉士伯、喜力等纷纷败走麦城，于是外资企业在第二轮中吸收了早前的经验，借助参股，透过中国啤酒企业一步步进入中国市场。
第二轮进入：用资本的力量敲门
时间：近期以来
特点：教中国品牌征服中国市场
当面对面的征服不再奏效的时候，资本成为最有效的征服武器！从市场数据上看，在完成对金狮５０％的啤酒业务收购后，英特布鲁以９％的市场占有率排名国内四强，逼近青啤、燕京和华润，三国演义变成四足鼎立。
资本战意味着中国啤酒行业大规模整合、大规模并购时代的到来，从世界第一啤酒巨头ＡＢ公司现在掌握的中国啤酒厂家而言，ＡＢ在中国所占的市场份额绝对能够进入前１０位。
参股绝对不是世界啤酒巨头的最终目的，最终目的是完全掌握所参股企业。就像达能参股乐百氏一样，达能只是控股但不参与具体运营，但是一当业绩下滑之后，资本的力量就会将整个企业的经营权都收回来，所以乐百氏创业五元老的惨淡退场就不足为奇了。
与国啤不同的是，作为啤酒市场的高档产品，洋啤的整个市场操作具有自己独特的定位和市场操作手法，其目标人群一般针对２５～４５岁的白领阶层或者中产阶级，品牌影响主要在一二级城市市场，渠道网络也主要遍布发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、ＫＴＶ等。
当今的洋啤市场主要有四大特点：
1.资本并购策略代替品牌输入策略
在遭遇９０年代末洋啤逃离中国的脱逃戏后，洋啤品牌不再相信只要将本国品牌照搬过来即可成功的做法，洋啤开始认识到中国啤酒市场的复杂性和区域性。“中国不只是一个市场，中国有３１个市场！”某著名洋啤市场总监感叹道。
从表面上看，啤酒市场的进一步“动荡”都是由资本购并引起，但根本还是源于市场竞争和中国啤酒市场的进一步升级。
洋啤品牌的入股中国啤酒品牌，不单纯只是一个资本并购动作，更重要的是啤酒市场营销升级的战略意义：资本力量、技术提升、管理提升，从而推动中国啤酒市场运作的整体提升。
我国人均啤酒消费乐观地估计只有１６．５升，与国际人均２６．３升的消费量相比距离很大，按照现在中国本土啤酒品牌发展的水平来看，中国的本土品牌很难有力量将中国的人均消费量提升到世界人均啤酒消费水平，而外资品牌的强大资金实力和成熟的营销手段有助于国内啤酒营销水平的提升和品牌提升。
代表人物：世界第一啤酒生产商ＡＢ公司
ＡＢ公司的中国啤酒史就是一部跑马圈地史：
１９９５年，并购武汉一啤酒公司实现百威落地，至今百威成为中国第一外资啤酒品牌，成功将蓝带啤酒挤下马。
２００２年１０月２２日，全球最大的啤酒生产商——美国ＡＢ公司与青岛啤酒签署合作协议，ＡＢ公司将在未来７年内斥资１．８２亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，ＡＢ公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，先由目前的４．５％增至９％，然后由９％增至２０％，最后增持至２７％，成为青啤第二大股东。
２００３年１１月１９日，斥资５０００万美元（合人民币约４．２亿元）巨资入股金星啤酒。
２００４年成功收购中国第四大啤酒生产商哈啤，实现中国战略意图。称霸中国啤酒市场野性昭然。
ＡＢ公司显然等不及百威成长，而ＡＢ推出的抢占中档啤酒市场的百迪品牌又反响不大，这次ＡＢ拿起的武器是资本。
2.用销售主义代替品牌主义
相比以往，洋啤品牌在强调自身品牌重要性的同时，在经销商网络、渠道建设、终端规划、促销活动方面投入了更多的资金和精力，洋品牌在经历第一轮抢滩挫败后更加认识到渠道网络和节约成本的重要性。
中国的啤酒市场仍然具有中国特色，这里幅员辽阔，流通环节错综复杂，啤酒经销商众多而分散，啤酒的市场水平和众多地区文化、观念、千差万别，这也导致洋啤的市场运作模式在中国啤酒市场上的“水土不服”。在第一轮的抢滩中，许多洋啤采用了直销模式运作市场，但在经销商和渠道等都不成熟的情况下当然行不通。
洋啤第一轮的挫败很大程度上是因为高昂的成本和品牌建设的高昂费用。但是在经历９０年代末的挫败后，洋啤认识到品牌重要，但销售同样重要。
这一次洋啤的进军中国将与以往不同，第一是中国中高档啤酒市场开始发展起来，外资啤酒品牌拥有了生存的空间；第二是整个啤酒市场开始发展成熟起来，洋啤完整的品牌模式和周全的营销规划将会找到更大的用武之地。
代表人物：百威
以前树品牌，现在到了收割的时候了！销售成了百威最重要一个考核指标。
从１９９９年外资啤酒开始溃退的时候，百威考量中国市场的惟一指标就变成了销售，也是从这个时候开始，百威开始精心打造自己的经销网络。
百威深深懂得销售的秘诀——品牌形象要高，价格要低。在品牌形象上百威坚持着自己的高端品牌形象，但是在产品和价格方面却表现得十足像个本土货：相比于其他洋啤品牌，百威不仅价格方面要比一般的洋品牌要低，在产品形态上也包括了大瓶装、小瓶装等。百威啤酒的价格相比于洋啤品牌来说要低２０％～３０％左右。
渠道法则——经销商的补缺法则和共赢法则。与其他品牌不同的是，百威将目光锁定没有啤酒销售经验的经销商，并培养他们一起成长。百威要求经销商做直销。一般的啤酒酿造商将它的啤酒送到消费者手上之前，都要经过从厂家到各级经销商等四五层关系，而百威只有三层关系——百威厂家、地区经销商、零售商。较短的渠道有助于强化百威的品牌形象。此外，构建渠道平台，建立完善的数据监控系统。２００２年起，百威就已经为渠道里的１００多家批发商配上了销售管理系统，这一套系统不仅给啤酒的经营链带来生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。就像沃尔玛的利用信息技术成全其零售业霸主地位一样，利用一套市场营销管理软件系统，沃尔玛构建了其零售业界一个庞大的门槛。
百威２００３年度销售额１５亿元人民币以上，国内高档啤酒（８元以上一瓶）市场占有率达５０％；产量全国排位在２０名内，利润则稳居前三甲。销售额增长率１５％以上。
