以重庆啤酒为例，刚刚在7月20日由公司临时股东大会通过的决议——苏格兰纽卡斯尔啤酒以每股10.50元人民币的价格受让重啤集团5000万股国有股，又一次受到了业内广泛关注。分析人士指出，纽卡斯尔此次收购的真正意图在于重庆啤酒控股子公司重庆佳辰生物工程公司开发的国家一类新药——治疗性乙肝疫苗项目已正式启动了临床实验研究。重庆啤酒董事长华正兴表示，该药一旦投产，其利润贡献将远远超过现有啤酒产业，并将推动重啤跨越式发展。即使有所图谋，也是你情我愿。
此项股权转让完成后，重庆啤酒在国内啤酒行业的综合实力显然不可同日而语。
外资注入之后，重啤也将目光投向了国内其他的中小啤酒企业，推出“沿长江往东部沿海扩张”的计划，开始走马圈地。
公司已与山东莱芜广寒宫啤酒有限公司就合作事宜进行了深入接触，据最新消息，重啤已通过决议：出资2980万元与莱芜凤城资产经营公司(山东莱芜广寒宫啤酒有限公司国有资产的实际管理人)共同设立控股的重庆啤酒莱芜有限责任公司。此次股权运作之后，再加上广寒宫号称40万吨的产能，重啤产能将突破百万吨，综合实力直逼被AB收购的哈尔滨啤酒。
国泰君安的研究员王峰分析指出，啤酒行业已经进入微利时代，随着国内几大啤酒巨头的不断扩张，对于管理落后、营销体系不完善的中小啤酒企业来说，生存空间越来越小。联合重组是这些企业的生存捷径。
低价促销 祸福难断
此外，低价促销、优惠酬宾也是一些地方的品牌抢夺市场的常用策略。
在河南就出现了啤酒卖的比矿泉水还便宜的情况，在河南的一些大酒店，河南啤酒的第一品牌金星啤酒的金星爽啤只卖8毛钱一瓶，金星啤酒郑州地区负责人分析说：目前金星爽啤批发价为10.4元/包(9瓶)，每瓶合1块1毛多，再扣除可以回收的啤酒瓶3毛多一个，只卖酒水的话，正好是8毛钱一瓶。显然这对商家来说已是无利可图了。
专家分析指出，价格战是行业竞争的终极表现，并非企业发展的长久之计。价格低廉最终会令众多中小型啤酒企业进退两难：一旦提价，其优势将荡然无存，这对于中小型啤酒企业无异于致命的打击；不提价则是赔本赚吆喝，卖得越多亏得越多，自己就打垮了自己。
业务创新 独辟蹊径
无疑，业务创新往往能令地方中小企业真正突破困局。
2003年非典肆虐，啤酒市场上出现了一些具有保健功能的啤酒，比如蓝带苦瓜啤酒、济南啤酒的复方SOD保健啤酒、兰州黄河的天水啤酒研制生产出芦荟果啤等。商家纷纷把解暑、降温、保健等功能作为大卖点，一瓶苦瓜啤酒价格高达10来元，但是销量依旧不错。
在陕西市场上，从陕南、关中到陕北，蓝马苦瓜啤酒可谓横扫三秦大地，销售异常火暴，这也是蓝马进入陕西市场以来最漂亮的一场市场启动仗，在汉斯啤酒横行的陕西市场上，起先蓝马并不被看好，事实上，在蓝马进入陕西市场的头两年也毫无起色，同时在干啤以及纯生啤酒竞争上，蓝马也没什么优势和市场空间可做。但就是以苦瓜啤酒作为卖点，以产品新概念打开了市场，因为在炎热的夏季加上“非典”的典型事件，苦瓜的清热解毒浅显易懂的理由让消费者觉得喝它是最佳的选择，这就是产品的卖点，即USP。还有内蒙的金川保健啤酒，各种权威机构认定的多项“唯一的”证书和肯定，国家级卫生部门鉴定确有疗效的保健优点，成为其一个出色的卖点。
此外，在中国啤酒各地各自为政，本土特色、地方保护主义明显的情况下，很多二线品牌纷纷打出情感牌、文化牌、品质牌的策略：结合本土风情，立足本地抢占市场，谓之情感牌；热心公益事业，参与大型公众活动和项目，借以推广自己的企业文化和产品，谓之文化牌；强调产品质量，以口味新鲜纯正吸引年轻消费人群，谓之品质牌。
兼并后还需真正的内部整合
华泰证券的行业研究员张芸认为，尽管一线品牌来势汹汹，但是目前对一些地方企业来说还没有带来太大的压力。
以福建为例，青啤在漳州、福州、厦门都进行了收购，但是由于地域和文化上的差异，青啤并没有采用统一的品牌，而是以地方企业为依托，以自身技术和信誉为保证推广当地的品牌产品。这就给了其他中小企业以喘息之机。
和君创业的啤酒分析师程绍珊指出，国内啤酒行业的整合还只是停留在表面阶段。“全面整合应当包括产业整合、品牌整合和营销整合。目前国内啤酒企业无论是与外资还是内企的整合仅仅是完成了资本整合，这还远没有完成整合任务。国内几个大型啤酒企业在收购若干中小企业之后，没有更深入的整合规划，因此出现了吞并却不消化、对收购企业核心操控能力弱的现象。从国外啤酒企业的发展情况看，完成了资本整合之后，还需要做品牌和营销渠道的整合。”
珠啤与国际知名啤酒企业英特布鲁的合作就是此说的一个典型例子。
据了解，珠啤和英特布鲁之间的合作实现了优势互补的双赢。珠啤集团属下拥有工程技术研究开发中心及相关配套企业20多家，并跨地区在我国华北、华东和华南等地以投资、参股及兼并等方式建立了多家啤酒厂。同时采用“集中酿造、分散包装”方式，在省内的梅州、从化、阳江、海丰、新丰、潮阳等地发展了多家珠江啤酒分装厂。但是，珠啤实施兼并后，啤酒厂产销量迅速提升，一系列问题随之出现：原有ERP系统只能对生产流程进行管理，不提供深层次的数据分析功能，管理决策人员看不到数据后面所蕴涵的信息；各分厂间信息孤立，各部门间数据零散，企业管理难度较大；不能有效避免投资风险，实时监测生产状态，缺乏有效的预警能力。
为彻底解决这些难题，珠啤不得不启动企业绩效管理(BPM)工程，并于近期，在原有基础上启动了二期BPM系统工程。
程绍珊指出，对于中小啤酒企业来说，由于中国区域文化差别大、各企业的管理制度和营销体系不完善、地方保护等原因，使得这些非主流的企业得以凭借地缘优势各据一方。
这些企业应当按照“定位清晰、精耕细作、立足本土”的原则建立好自己的根据地。面对强手，中小啤酒企业有三条路可以选择：1、嫁个好婆家，即在企业情况良好的时候，需求更大更强的合作伙伴作为企业发展的依靠；2、多元化发展，也就是利用自身的条件，开展多种经营，不要将宝都押在啤酒这个单一产业上，规避经营风险；3、退出，这是最无奈的选择，也是企业明哲保身的一种策略。从长远看，随着物流、分销体系的完善和企业经营管理制度的健全，品牌营销的整合效果将日渐明显，国内的啤酒品牌将集中在几个知名品牌内，而不是现在的群雄割据的混乱局面。(
