然而，口号毕竟只是虚拟的东西。依靠什么来实现红塔打造一个重量级企业航母的目标？姚庆艳的回答是：制度创新。
记者走访红塔有关部门时，一位中层管理人员告诉记者，不久前，她向姚庆艳汇报工作，姚明确告诉她，“从今往后，我只作裁判，不管具体部门的事务，由制度安排来运作。”
在红塔，制度改革反映了新领导层的一个基本心态——是集权还是分权，是人治还是法治，是看重个人情分还是岗位职责，这是个原则问题。
用姚庆艳的话说，红塔为什么会有今天，无非是在当初体制的束缚出现一点缝隙时，红塔人看到了市场的希望，珍惜了、奋进了，才有了麻雀变凤凰的奇迹。
如同很多崛起的大企业一样，红塔是在计划经济与市场经济冲突的夹缝中发展起来的。在艰苦的创业历程中，由于受到外部环境和内部环境的制约，企业管理基本属于“前管理时代”，企业管理行为具有“业主”的特征：深受创业者个人才智、性格和激情的影响所约束。这个阶段，企业虽然迸发出从未有过的活力，对传统的经济观念、传统体制产生了强烈冲击，由此而使企业获得了自我意识，但是这种机制和自我意识常常让企业的发展表现为决策非程序化、管理非制度化、非理性和随机性。
好在红塔的新领导层及时感觉到了市场变化带来的危机，并且及时地转了过来。
记者在走访中得悉，２００２年底，柳万东和姚庆艳接掌红塔后不久，就从机构、人事、用工方面进行了三次制度改革，着手建立符合现代企业制度要求的法人治理结构，对现有组织机构进行精简优化调整；进行人事制度改革，中层管理干部实行竞聘上岗，完善竞争激励机制，并实行技术职务评聘分开，引入技术职务竞争机制；进行分配制度改革，建立合理的激励机制。同时，对烟草公司、烟厂、专卖局“三合一”实行大胆改制，完成了工商分离的体制改革。红塔人自己说，如此“伤筋动骨”的程度是红塔历史上从来没有的。
他们认为，只有推行公平、公开、公正的竞争机制，企业的管理理念和文化才能向理性化、个性化方向转变，企业才能在管理政策、管理手段上向更高层次迈进，实现从感性向理性的演变。
红塔集团有关部门负责人告诉记者，２００１年，红塔的销售额下滑幅度较大，２００２年明显减缓，按照原计划，今年年底停止下滑，明年恢复增长，但实际情况是现在已经开始有所增长。(记者 孙国民 王斐林)
