上海报道据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示，青岛啤酒(600600.SH)不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。东南、华东、东北、中南区域性品牌冠军都是青啤；只在华北居于燕京之后，在西南居于重庆之后；西北的品牌冠军则是青啤的子品牌汉斯。
近日，由北京名牌资产评估有限公司评估显示，青岛啤酒品牌价值已突破百亿元，达到104.8亿元人民币。青岛啤酒有关负责人也表示，青岛啤酒品牌价值超百亿意味着公司在基本完成生产基地的战略布局和建立了完善的全国营销网络后，也实现了从产品销售向品牌营销战略的转型。
较好的品牌知名度为青岛啤酒进一步发展壮大提供了有力的无形利器。
快速扩张布局全国
青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期的曲折进程中，一直处于发展的低潮，虽然青岛啤酒是当时全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未能有很大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。
从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路，但是那时的扩张并没有指导性战略指引。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂，由于管理上的困扰，加上没有收购经验，没有取得较好的成效，直到1996年这两个工厂才逐渐发展起来。
90年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，以求达到青岛啤酒的“做大做强”的目标。
自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”——彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，大举并购一些地方性中小啤酒企业。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。更重要的是这些并购使青岛啤酒基本完成其全国性战略布局，为日后的“做强做大”夯下一定基础。
由“做大做强”到“做强做大”
在“做大做强”战略指导下，青岛啤酒大规模重组并购的运行方式也带来很大负面影响。
青岛啤酒的收购目标除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。青啤以承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价来收购目标企业，这种方式虽然收购成本低，但也有较大的负面影响。收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，严重导致青岛啤酒利润率下滑，品牌形象受损，对子公司的改造重组成了青啤盈利的负担。
在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大作强”为“做强做大”的战略思想。
“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒大名牌发展战略的延续。”金志国在对媒体谈到其由“做大做强”到“做强做大”战略的转变时说道。
在“做强做大”这一企业指导战略确立后，青啤的并购策略发生了很大的改变。
首先，并购节奏明显放缓。2002年，青岛啤酒全国仅并购2家企业。进入2003年———青岛啤酒百年大庆之际，青岛啤酒也没有像外界猜想的那样以大规模并购来庆祝这一盛典。
在放缓新的并购的同时，开始搞内部整合，以提高企业的综合素质。从市场、品牌、财务等多层面进行整合，将并购来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。
青啤也改变了其并购方式。2001年11月，青啤用9600万元获取南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，金志国称此为“万泰模式”———由原来的“绝对控股”到“相对
控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。
就在今年8月，青啤用同样的手法，斥资1.03亿元收购湖南华师啤酒有限公司45%的股权。与此次收购联手的是，青啤将在长沙市郊的宁乡县设立产能20万吨的啤酒生产基地。通过在湖南的收购和设厂，青啤光是在华南市场的产能就会突破100万吨，从而确保其在华南市场的强势竞争地位。
有分析人士指出，青岛的“做强做大”战略具体到并购方面就是：不再四面出击，而是选择有大城市市场做腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求现有的市场布局能相互呼应，加强各个局部的竞争优势；另外就是不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产，使资本市场与产品市场的开发并驾齐驱。
在“做强做大”的战略思想指引下，2002年上半年青啤营业额和纯利同比分别上升30.5%和64%，是1998年以来最高升幅。全年完成啤酒产量301.6万吨，同比增长20.9%；市场占有率上升到12.8%；销售收入和利税总额分别增长27.5%与33.6%，皆为历年最好，继续领跑国内啤酒市场。
联盟AB公司倚重资本市场
在欧美啤酒消费市场持续不振的衬托下，原本增长速度很高的中国啤酒市场在外资啤酒巨头的眼里更是诱惑难挡，其引发的直接后果就是这些巨鳄们大举进军中国市场。
面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司(简称AB公司)进行战略合作。
与AB公司的合作最早可以追溯到1993年。当时青岛啤酒在香港上市时，AB公司便通过一种巧妙的安排，购得了青啤4.5%的H股股份。2003年4月1日，双方在青岛完成了前期签订的《战略投资协议》下首批及第二批可转债的交易。
在与AB公司开展业务合作的同时，青岛啤酒也开始注重资本市场的运作。
金志国清楚地意识到，面临竞争的国际化，国际上大的啤酒公司纷纷看好中国的啤酒市场之际，青岛啤酒依靠现在的规模不足以掌握所需的话语权，还需要继续地扩张和发展。
8月15日，公司总裁金志国在青岛啤酒百年华诞庆典仪式上透露，2003年青岛啤酒产量将达到350万吨，进入世界啤酒十强，到2005年产量达到500万吨，2010年达到800万吨，进入世界啤酒行业前列。
这样一个目标需要近100亿资金的支持。金志国表示，这笔巨额资金支持除了自身积累外，更重要的是要依靠资本市场来完成。
“规模扩张是我们的手段，是一个过程，我们的目的是品牌扩张。”金志国这样说道。
(青岛啤酒位于CBCI100第9位)
专家点评
食品酿酒产业企业竞争力分析
食品酿酒行业是我国发展比较快的行业之一，过去的二十年一直保持着较高的增长速度。在激烈的市场竞争中，食品酿酒行业涌现出来一批很有竞争力的企业，部分企业知名度很高，人气指数很旺。根据企业竞争优势的特性，酿酒食品行业的企业可以分为规模竞争型、效益竞争型和平衡竞争型三种类型。在这三种类型当中，规模竞争型相对占优。
第一种就是规模竞争优势型。规模竞争型企业的特点是，规模在决定其竞争力高低上起的作用要大于效益的作用。在进入中国经营报企业竞争力监测指标体系的38家企业中，有10家企业属规模竞争型。其中，7家企业位居中前10名，其它两家企业四川沱牌曲酒和兰州黄河企业股份有限公司分列第27位与第38位。
第二种就是效益竞争优势型。这种类型企业的竞争力特点是，效益在决定竞争力大小上起的作用要大于规模的作用。在食品酿酒行业中，共有19家企业属于效益竞争型企业。效益型企业与其它企业比，其效益竞争力的重要性较大，但在效益竞争力的决定上，不同的企业，不同因素的重要性有所不同。
第三种就是平衡竞争优势型。规模和效益在决定这种类型企业的竞争力时，起的作用相当。食品酿酒行业中有9家企业属于平衡竞争型。这些企业与规模竞争和效益竞争型企业相比，其特点是在企业竞争力决定上，规模与效益竞争力的作用相当。在平衡竞争型企业类内部，除上海光明和徐州维维，各项指标都较强外，其他企业又各有其优势和劣势。
食品酿酒行业的市场集中度不是很高，属于竞争性行业。在这个行业中，由于规模对于竞争力高低的决定的作用明显，所以，竞争力提升较快的战略就是实行低价格差异化或低价格标准化战略。运用低价格有利于打开市场，扩大市场份额。在规模竞争型企业中位居榜首的五粮液就是成功地运用低价格差异化战略的例子。在中国的白酒中，五粮液尽管是8大白酒之一，但在品牌价值上，五粮液和茅台曾不在一个档次上；在销量上，它也曾经位居山西汾酒之后。但五粮液从1991到1993年，连续三年位居白酒行业利税第二；从1994年开始，五粮液已经连续9年蝉联中国酒业的利税冠军。而且和第二的差距越拉越大。在2002年中国消费品品牌中位居第四，远远超过“国酒”茅台。五粮液之所以能取得这样的业绩，与企业选择低成本差异化战略有关。(记者 陈海生)
