消息”，它明确地告诉人们，这个快餐巨人已经找到方向并已开始启动……
超出自己管理能力限度的快速扩张，对自己经营主业的偏离，不成熟的个性化服务模式的推行，这些相互交织的失败之举，终于让麦当劳尝到了苦果———不断下滑的销售业绩，历史上首次出现的亏损。
这个快餐业的巨人现在不得不暂停扩张的脚步，审视自己的失误。麦当劳正试图通过战略回归来扭转困局：回归对连锁经营店的严格筛选标准而不是一味追求扩张；回归主业，放弃诸如房地产的投资等。为保证战略调整的成功，麦当劳通过涨价、全球收缩等策略来提高单店经营效益，为自己今后的卷土重来加固基石。
这些策略短期能起到立竿见影的效果，但能否长期扭转麦当劳的颓势还很难预测。更何况在麦当劳身边始终有一个强劲的对手肯德基对其虎视眈眈，在麦当劳这个微妙的时刻，肯德基可能采取的举动也是令其不安的。
麦当劳在《财富》2002年世界500强排名中列第340位，销售收入达到148.7亿美元。
依旧门庭若市、依旧欢声笑语、依旧常常(尝尝)麦当劳，坐在北京的麦当劳店中你感觉不到任何“异样”。没有人在意要多花六七毛钱品尝巨无霸或奶昔，更没有几个人去关心为什么麦当劳会选择在这个时候涨价，在他们看来，麦当劳的食品和其他很多商品一样，价格变动是再正常不过的事情了。然而，正是在这很多人看似再简单不过的涨价举措背后，隐藏着许多“麦当劳叔叔”不便细说的苦衷。而正是这些难言之隐，使得麦当劳对媒体的狂轰一概保持了沉默。但将这次价格调整联系到近一两年来麦当劳一系列的变故，人们还是能够看出其背后的重要战略意图。
回归：麦当劳重建基础
“整体餐牌价格之平均增幅仅为1%～2%，这次价格调整是麦当劳应对市场环境和保持竞争优势及稳健发展而做出的策略性商业决定之一。”在抛出一份“放之四海皆准”的通告之后，麦当劳选择了沉默。然而，明眼人都可以看出，这1%～2%的价格浮动带来的却是100%的利润。从今年5月28日起在麦当劳中国新“收支簿”中将多出的这部分纯利润。有人做过测算，此次涨价每年直接为麦当劳增加收益近2000万元左右。
涨价绝不是一个孤立的现象，与之紧密联系的是另一个已经在麦当劳全球连锁店开展的行动——关店。据悉，广州东风东路东峻广场麦当劳店已于日前关闭，这是继去年12月成都麦当劳双楠店成为首家关闭的麦当劳分店以来，第二家选择“归隐”的分店。“麦当劳对那些经营效益不理想，不能提升品牌形象的分店进行调整、关闭或迁址，本属正常企业行为。”麦当劳一位相关人士言语中有意在给媒体的热情“降温”，“实际这种调整对麦当劳来说每年都会发生。”这种回答让大多数记者的提问显得“师出无名”。
然而如果将麦当劳在近一段时期以来的关店行动和涨价事件结合在一起，却恰恰应和了今年年初麦当劳新任“领袖”正推行的一项麦当劳全球“复兴”大计，“麦当劳将重新赢回它的荣誉，我知道这个品牌的潜力有多大。”坎塔卢波这位重新披挂上阵的“老将”给自己的计划定期为18个月。提高单店经营效益，收缩战线，这是一场大浪淘沙、去粗取精的回归过程。在麦当劳全球“总动员”背景下，中国市场自然不会独善其身。
在退休了8个月之后，年近60岁的麦当劳董事会主席詹姆斯·坎塔卢波重返“执政舞台”。他在二十世纪八九十年代曾经管理麦当劳的国际业务，成功地进行了海外扩张，特别是为麦当劳在俄罗斯、中国和东欧等地的发展立下汗马功劳。
对于以开疆拓土、海外扩张来赢得自己声望的坎塔卢波来说，现在“海外扩张”在麦当劳的“辞典”中特指贬意，他必须首先扭转人们对他以前的印象。“我们要重建基础。如果基础软弱，增长是无效的。”这位“强势”领导刚上任就发布了自己的“行动纲领”。分析人事预测，这种与前任截然不同的管理办法，将把麦当劳的关注重点转移到品质和服务上，提高单店效益、把表现不佳的餐馆踢出局。事实告诉我们麦当劳正在这样执行。2002年11月8日麦当劳宣布，由于销售业绩不理想，公司决定关闭美国以外的175家连锁店，并在全球范围内裁员600人，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，停止在4个国家的“圈地”项目。
今年6月7日，这位快餐巨人再次宣布，将出售公司拥有的一些房地产项目，作为公司全面复兴计划的一部分，出售房地产在麦当劳历史上实属罕见，有人将此举看作是麦当劳针对原有价值取向的回归。麦当劳多年来经营着的充满生机的房地产全球化项目，让麦当劳看起来更像一家房地产公司，而非一家快餐连锁公司。这家公司拥有着大约9000处房产，它的店面所占地皮的60%归其所有，使它成为世界上拥有土地财产最大的公司，其账面价值为100亿美元。在麦当劳的收入中，有1／4来自直营店，有3／4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。“放弃一些房地产项目的行动以及其他一些与削减其快餐店数量相关的费用将使该公司在第二财季承担大约5000万美元的开支。”虽然目前我们无法得知这些房地产项目的最终价值，但有分析师预测，这必将提高麦当劳资本的投资效率。而与此同时，华尔街股市麦当劳股价上涨1.71美元至21美元，涨幅高达11%，创下八个月以来的新高。“这只是我们维持业务稳定成长势头，进而达成长期财政目标的努力的一个组成部分。”坎塔卢波表示，麦当劳将转让一些“不再符合公司投资标准的房地产，将事情做少做精”。坎塔卢波在努力实现着年初给麦当劳、也是给自己提出的“执政”原则。
迷失：“个性化”服务有没有错
随身携带收录有全美的报纸名称、出版地点、不同地方人口及商业情况的资料手册，坐着飞机考察一个个小城镇是否适合于开店的麦当劳创始人克洛克，是麦当劳当初扩张的形象代言人。然而现在，飞机“圈地”的日子已经永远成为麦当劳辉煌发展史中的一瞥。去年12月5日，在麦当劳股价三年内下跌了60%以上的灰暗业绩中，在业界甚嚣尘上的批判声中，60岁的首席执行官杰克·格林伯格黯然“下课”，同时他也创造了麦当劳历史上的又一个之最———任期最短仅仅4年。在他执政的4年中，麦当劳股票市值缩水近200亿美元，相当于原市值的1／3,股价曾一度跌至8年来最低点，致使许多大型机构投资者纷纷抛售这只原本在投资组合中必备的股票。
即使这位“前任”已离职近半年，如今仍有指责声不断，目标则聚焦于其在任期间推行的全美麦当劳连锁店厨房系统大换血，名曰“为您定做”，有人甚至不客气地指出这种做法是对长久以来形成的“麦当劳化”的背叛。1998年3月，格林伯格开始在全美推行这套新系统，由高性能电脑处理订单，还包括了诸如“快速烤炉”，自动控温的“启动区”等众多技术先进设备，用来替代过去批量制作，然后在暖光灯下保温，或在微波炉里加热面包和牛肉饼的备餐方式。但事实证明，这次昂贵的实验换回来的却是消费者的不满和对服务快捷印象的破坏。由于改成“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒拖长到2～3分钟。对于速度至上的快餐业来说，这无异于“爬行”。“在就餐高峰时段，人们甚至要等上15分钟”，一位加盟商毫不客气地指出：“这套新系统根本做不了快餐。”
坎塔卢波上任并没有立刻叫停“为您定做”服务，他拒绝讨论任何有关与前任“执政”的不同之处，他在努力寻找一种“改变烹调时间以便使其口味有所变化”的方法。也许个性化定制方案并没有错误，只是方法不当而已。可以看到在过去10年中，美国人对麦当劳汉堡质量的批评与日俱增，而欧洲人则从来就认为汉堡快餐是“垃圾食品”。密歇根大学独立发表的“美国消费者满意指数”自1992年创立以来，麦当劳年年排在倒数第一。1998年全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王，开始采用一种可以按顾客要求定制旗舰产品“华堡”的新系统，用以改善产品质量。“为您定做”的应势而出本身并没有错，麦当劳必需改变“可预测和可计算的本质”以及“非人性的感受”，而新任总裁的任务是必须为其找到一个更好的表现形式。
重获“霸权”的开始？
“从现在起的24小时内，当其他的人们不再工作，开始吃饭、睡觉的时候，麦当劳将会有三家崭新分店开张。一家可能会在蓬勃发展的美国盐湖城郊区；另一家在东方整洁的新加坡市区，第三家则在雾色朦胧的波兰华沙”，这个昔日麦当劳宏大的“日落计划”犹言在耳，而今天展现在我们面前的则是关店、裁员等另一幅景象。我们不禁提出这样的疑问：曾被快餐业奉为经典的“麦当劳神话”是否已经过时？
在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家，然而从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50%，但销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。特许经营店占整个麦当劳快餐连锁店数量的3／4,自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，包括从市场营销到具体的菜单项目等一系列。一味追求数量，使顾客对其满意度大打折扣。
“是扩张速度与管理水平的不匹配，导致了麦当劳如今的‘消化不良’，所以恢复中的阵痛也将在所难免。”中国科学院跨国公司研究室主任鲁桐认为，以麦当劳为代表的经营模式，通过出售品牌、服务扩充网络，达到“一本万利”的方法并没有受到“颠覆”，相反在特殊时期麦当劳应该始终不渝地坚持其创始人克洛克提出麦当劳经营理念：Q、S、C、V(Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值)。
今年五月份麦当劳兴奋地向业界宣布其改造的阶段性胜利，在美国麦当劳的同类店面销售额出现了4年来最大涨幅。虽然对于麦当劳来说他们更愿意将这次亏损定义为经营历史中的一次挫折，但在竞争日趋激烈，对手咄咄逼人的情势下，“挫折”是否会转变成“危机”，我们也不得不有此担心。也许对麦当劳来说现在最需要的就是时间。汪静
