曾经在非典时期，带着口罩冲进肯德基买一份外带快餐的人们，看不到色彩鲜艳的肯德基柜台背后，已经发生了翻天覆地的变化。
危机时刻，正是一个叫做“危机处理小组”的机构出现，才能使庞大的百胜集团旗下数以千计的肯德基、必胜客餐厅，保持正常运转。
绝密级商业秘密
百胜集团的中国区总经理无疑是对整个集团事务最具有话语权的人，但在危机到来的时刻，包括总经理在内的所有人员都需要立即改变工作方式，至于在什么样的危机状况下采取什么样的应急措施，公司自有一套已经形成制度规则的危机运行体系，一个包括总经理在内的“危机小组”则是负责安排、监督危机运行体系具体实施的机构。
在危机状态下，这个小组是和总经理联系最密切的机构，它改变了以往从总经理到各品牌和部门负责人的工作方式。其主要作用包括：提供每一天的危机情况，包括危机本身的情况和危机情况下的企业运行情况，收集信息提供给所有的职能部门，做出与危机有直接关系的决定等。
公司内部发出危机警告以后，各个部门的所有工作安排都需要考虑到危机的因素，比如市场开发部门、餐厅营运部门、新产品开发部门和新店开设工作都不会停下来，但他们执行的一套完全不同于正常时期的工作体系，这套体系怎样执行，遇到具体的问题怎样应变，危机小组会告诉他们。
公司内部负责牵头组成危机小组的人并不是总经理，而是“资产保全部”的负责人，危机小组还包括总经理和各个部门的负责人。资产保全部负责人并不是到了危机来临这一天才跟危机管理打交道，他的部门有一部分职责就是研究如何完善危机管理体系、开发和研究适用于危机管理的工作方式和管理工具。
百胜大中国区公关总监王群说，百胜集团的危机管理体系是非常完善的，它是一直存在的。任何一个企业在发展过程中都要应付千变万化的危机，一个成功的公司需要一整套的体系做好充分准备。这个体系是百胜集团在经营过程中经历过无数次大大小小的危机总结出来的，具有很强的操作性，非常细致，属于很高级别的商业秘密，以至于连安排资产保全部负责人接受记者采访都被认为是不合适的。
不同企业文化背景下的企业危机管理体系会有不同的特点，王群认为，百胜集团作为一家劳动力密集型的企业，企业文化中包含着对人力资本的高度重视，在危机来临的时候，如何保证员工的安全和在危机状态中的工作效率，是百胜集团危机管理体系中一个很重要的内容。
SARS风波中的百胜集团
在SARS肆虐的日子，百胜集团旗下的肯德基怎么样了？肯德基北京分公司总经理助理张建中说：“我告诉您，肯德基挺好的。”
张把肯德基在北京SARS期间的表现总结为“一手抓革命，一手促生产”。
先来看看肯德基如何革命———预防SARS。
革命先从自己开始，肯德基首先把员工健康监控提升了有个级别：确保上岗员工有健康证。餐厅员工每日上岗工作前，要经过体温检查，确保当天身体状况良好，没有“非典”症状。所有员工严格按照正确洗手方法，增加每日洗手，用含氯消毒水消毒频率（至少每2小时一次）。
下一步就是餐厅消毒肯德基把餐厅消毒措施用大幅公告写下来，张贴在餐厅门外的醒目位置，并向媒体广泛宣传。主要措施是：餐厅开启所有新风系统，以保证餐厅室内空气流通；每日用含氯消毒水喷洒所有的出风和回风口，对所有空调回风滤网进行浸泡，清洗，消毒和风干。每天用含氯消毒水喷洒餐厅内外所有的设备、桌面和墙面，并用抹布擦洗干净。在午餐、晚餐高峰后用消毒水喷洒所有地面并用拖把拖净。尤其注意门拉手（至少每30分钟擦洗一次）、顾客洗手槽，卫生间的消毒；每日营业结束后，餐厅内部再次全面彻底清洁消毒，尤其注重卫生间和下水道的冲洗消毒。
肯德基还在餐厅张贴海报，提醒顾客如何预防SARS。
革命得是否彻底，肯德基的顾客有公论。至于生产抓得怎么样，肯德基自认为是“发展经济不停顿”。北京非典时期，肯德基全部餐厅一律营业；“外带、外送服务”受到热烈欢迎，有的餐厅最多时，外带外送占到该餐厅营业额的三分之一；外带“全家桶”
卖得最“火”，肯德基方庄餐厅一天最多销售55元一桶的外带全家桶200多桶，一些餐厅开设了外带全家桶的销售专柜；全国第一家“汽车穿梭餐厅”迎来第一个高峰，在过去每天有数百辆车穿梭的基础上，“非典”期间每天驾车买餐的车辆比过去又增加了100％。。
4月21日～5月3日，北京分公司又新开设三家餐厅，使在营业餐厅数量达到93家。并同步推出新产品：“川辣双层鸡腿堡”。
百胜集团在非典时期完成了一项重要工作，顺利完成了与肯德基、必胜客齐名的旗下另一品牌的中国市场引进。5月22日，全球最大的美国墨西哥式餐饮连锁巨头塔可钟登陆中国，它的首家中国店———塔可钟美墨美食餐厅（TacoellGrande）———
设立在上海南京路。经过一系列复杂的前期市场调研等工作，在5月22日选择上海开店，塔可钟的顺利引进凝聚了危机管理的功劳。(记者 郭莉)
