洋啤酒第二次抢滩
由于看好这个大市场，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了第二轮抢滩热潮：南非SAB啤酒公司牵手华润啤酒，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；我国最大的啤酒酿造商青岛啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒酿造商安海斯－布希公司（百威啤酒制造商，简称AB公司）正式签署战略性投资合作协议，百威（武汉）公司也扩增生产线，产能很快将达到50万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥巨资入股珠江啤酒，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大肆扩军，并与燕京着手联袂合作，也使得外资啤酒第二轮进入中国的声势更加壮大。我国啤酒业业已卷入国际一体化的汹涌大潮中。
在上一轮的“抢滩”浪潮中，以百威、生力、嘉士伯、喜力为代表的国际品牌及合资品牌，定位在高端市场，一些洋品牌在销售渠道上未能得其门而入，投入较高，销售策略也没有本土化，使它们在市场上不断受挫。
第二次洋啤酒的扩张浪潮，则带有明显不同于上次的特征：一是本土化，加强洋啤酒的亲和力；二是合作式，高举“土洋”联合大旗；三是从更深层次更长远着眼，推行渐推式的“和平演变”。洋啤酒的品牌战略目标就是对中国啤酒的影响从间接到直接，再从直接影响到重大影响，最终达到撼动国啤的固有江山。就目前而言，百威、SAB等在青啤、珠啤等国啤的股份比重还较小（华润例外），但世事难料，凭超凡的实力、雄厚的资本，以及成熟的经营策划，洋啤反客为主的日子也可能行将不远。
因此面对激烈的国际竞争，中国啤酒企业应如何应对，成为业内人士共同关注的问题。有关人士认为：
大企业勇敢走出去
扩张一体化策略适于百万吨以上级的啤酒企业。经过20多年的改革开放，我国已培育出以青啤、燕啤为首的特大型、具有较强竞争力的啤酒企业集团。虽然它们与AB、SAB等国外航母相比还有相当差距，但已是两艘足令人生畏的“驱逐舰”，完全可在世界啤酒之海与跨国公司一比高低。因为跨国公司并非强大得不可战胜的地步，还有它的“软肋”、“死穴”，只要我国啤酒企业能培育起核心竞争力，主动出击，及早应对，正确选择经营战略，将自己的成功经验、经营模式移植到其他国家和地区，也能迎头赶上，建立起持续稳固的竞争优势。
其实，以青啤、燕啤为首的我国啤酒龙头企业在基本完成内地啤酒市场分割布局后，将战略重心加速向海外市场转移已成必然。因此面对跨国啤酒公司的入侵，竞争激烈的啤酒市场，中国龙头啤酒企业应主动迎接挑战，实行“走出去”战略，抗击跨国公司的扩张一体化战略，以自身的国际化一体化，对跨国公司的一体化进行回击。
中大企业固守反击
一体化防御战略则适于15－50万吨的啤酒企业。这些中大型企业不象青啤、燕啤等大型企业具有远渡重洋、寻求扩张的能力，更适于在本土近海或沿海固守反击。
相对而言，跨国企业洋啤也有与生具来的三大弊端：一是庞大臃肿症。长期以来跨国公司管理模式一体化、技术标准化所造成的固有的僵化性一直是跨国公司的一个不大不小的瓶颈，因此我国中大啤企应及早应对，打快速反击。二是水土不服症。跨国公司要适应中国国情民情有一段较长时期。因此中大型啤酒企业要重视国内消费者独特的需求，改进现有产品与服务，树立品牌牢固的亲和力，再乘跨国洋啤立足不稳之际，先发制人，打它个措手不及。三是曲高和寡症。长期以来，跨国洋啤一直行走高端区位，价格高高在上，百姓少于问津，因此国啤可利用人和、地利因素全面打起价格战，迫使洋啤退居一方。
中小企业精耕细作
年产10吨－5万吨的中小啤酒企业应使用规避战略，因为这些企业规模小、竞争力弱，面对汹涌的国际一体化浪潮，基本很难组织成有效防御反击。
面对啤酒国际一体化，中小企业采取精耕细作、集中一点战略是较为理想的策略，这将为中小型企业培育自身企核心竞争力提供足够的空间。集中一点战略指的是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场，把精力集中在特定目标顾客或市场上，以提高营运效率。比如专注做有特色特定类型的啤酒，如夏天做菊花啤酒、螺旋藻啤酒，冬天做暖性啤酒，比如姜汁啤酒、火锅啤酒，或实行精品工程，全力开发推广高端啤酒，以获取较高经营利润，不求规模但求利润，在夹缝中求生存。
与其被国际化，不如去国际化。只要我国啤酒企业保持高度的清醒，居安思危，未雨绸缪，正确调整经营战略，不断提高自身竞争优势，主动出击，就能有效延长产品的市场周期，在市场拥有自己立锥之地，在啤酒国际一体化的浪潮中进一步做大做强。
