中粮集团酒业公司总经理曲2月16日透露：“河北沙城的中国长城葡萄酿酒沙城厂马上会100％收归中粮，现在已经谈完了，剩下的只是手续运作的问题。”曾经炒得沸沸扬扬的中粮葡萄酒品牌整合计划终于有了实质性的进展。
1月14日，中粮国际财务总监吴国才公开表示：该公司将于未来两个月内，向独立第三方张家口长城酿造公司收购位于河北沙城的中国长城葡萄酿酒有限公司50％的股份。
中粮国际这一行动是在洋酒进口关税即将大幅度下调，内外资本纷纷抢夺中国葡萄酒市场的时刻。此次收购的成功了却了1998年以来中粮旗下三家“长城”三年来骨肉相残的“心病”，三兄弟联合起来，抵抗风声日紧的洋品牌大规模攻击，备战空前激烈的葡萄酒市场。
整修“长城”以备外侵
中粮旗下三家“长城”红酒制造厂全部在以盛产葡萄酒而闻名的地区，分别为位于河北张家口沙城的中国长城葡萄酿酒有限公司、河北昌黎的华夏葡萄酿酒有限公司和山东烟台的烟台中粮葡萄酿酒有限公司。这三家葡萄酒厂在中国葡萄酒业界的市场份额全部进入前五名，三家的实力整合大约占据中国葡萄酒市场大约1／3的市场份额，整合后的产量将达到5万吨，总量大于目前中国红酒市场老大张裕葡萄酒，其中，三家葡萄酒厂分别占整个“长城”葡萄酒的市场份额约为50％、35％和15％，这三家企业也习惯地被外界称为沙城长城、华夏长城和烟台长城。
1983年，中粮集团、香港远大酒业和张家口长城酿造公司在河北张家口市沙城成立了中国长城葡萄酒有限公司，生产“长城”牌葡萄酒。由于香港远大酒业是中粮集团的全资子公司，所以长城公司的股东实际上只有中粮集团和张家口酿造公司，中粮占有其中50％的股份。。”
持有“沙城长城”另外50％股权的张家口长城酿造（集团）有限责任公司，以“沙城老窖”系列品牌白酒驰名华北地区，资产总额为4.7亿元。
沙城长城一度声名在外，成为“长城”品牌最具代表性的产品，“‘长城’系列葡萄酒从成立以来便没有出现过亏损的情况。”中粮酒业公司总经理助理连庆如是说。然而，究竟是什么使张家口长城酿造公司出售其一直都处于盈利状态的50％的股权的？
有消息人士透露，张家口长城酿造由于经营不善，目前正陷在债务危机里，出售股权也是不得已而为之。而张家口长城酿造总经理办公室的解释是：长城酿造目前主要致力于白酒的生产，故而放弃葡萄酒生产部分而主攻白酒市场。
长期以来，“长城”葡萄酒对于大多数人来说只是一个统一的品牌标志，但实际的情况是：中粮的三家生产“长城”品牌葡萄酒的子公司一直各自为政，在相当长的一段时间里，这三个子公司的实际运营并不为中粮所控制，三家企业保持了各自在研发、生产、销售、人事等多方面的独立，三家企业竞争演绎了一幕中粮集团内部的三国之争。
没有在品牌和市场上实施统一管理致使“长城”葡萄酒出现了品牌混淆和企业难以监管的问题，所以整合资源维护“长城”品牌成为必然。“中粮拥有‘长城’的品牌，但是管理上不完全统一，这样的市场运作在一定阶段还是可以的，但是随着企业规模的扩大和竞争的加剧，将会有越来越多的因素阻碍长城品牌的发展。”曲说。
此次对长城品牌进行整合的是国际知名管理咨询机构麦肯锡，整合的框架基本为：三家“长城”最终转变为生产中心，中粮酒业成为长城的统一管理中心，负责产品的研发、销售、市场推广等，中粮酒业将成立质量管理委员会，统一控制三家长城产品质量，同时也会在原辅料采购、使用方面实施统一管理。而三家长城的老总今后将致力于如何削减生产成本和管理成本。
产品推广及广告推介方面，3家长城的产品将使用同样的标识，目前中粮酒公司的形象设计、“长城”品牌整体形象设计，广告整体设计等工作已经基本完成。
“在新的包装上，所有长城葡萄酒均标明由中粮出品，三家酒厂只作为产地出现，重点突出‘中粮’这个品牌，在国际上，中粮已经是一个非常有价值的品牌，过去长城没有体现出中粮的背景，这是我们的优势，国内其他厂商没法比。”曲透露。
“三个酒厂共用一个销售渠道，不同的经销商将由经销品种区分，而不以生产厂来分，这是销售渠道整合的最终目标。”曲说。
“哪怕会有缺陷，但这是整合要付出的代价，相信整合会给我们带来更大更长远的利益，预计2003年‘长城’品牌的整合将基本完成。”中粮董事长周明臣说。
葡萄酒业大整合
中国酿酒工业协会理事长耿兆林指出：目前，在中国整个酿酒行业3000万吨饮料酒总产量中葡萄酒仅占1％的份额，即30万吨，在世界葡萄酒总产量中国葡萄酒总产量也只占到1.1％的份额。
国产葡萄酒已经形成了长城、张裕、王朝等知名品牌，这三个品牌占有了中国葡萄酒市场90％以上的市场份额，但整体实力仍旧很弱，国货沾了政策的光，目前，“洋品牌”进入中国的葡萄酒关税整体上比本土品牌的税负高近两倍之多。
到2005年，进口葡萄酒的关税将逐步从现在的65％下调到2005年的10％，国产葡萄酒与洋酒的交锋已经不可避免，在这一背景下，如何提升自己的品牌形象，尤其是在高档酒的酿造技术上会有较大的突破成了中国葡萄酒企业的当务之急，“长城整合品牌主要为了统一品牌形象，同时在酿造技术上达到与国际同步，增强其在国际市场上的竞争力。”中粮新闻公关部老总李明华如是说。
葡萄酒关税的下降让洋酒商们兴奋不已，2002年葡萄酒市场最大的亮点是洋酒商们一个接着一个的推介活动，让人目不暇接，国产葡萄酒自然不会袖手旁观，纷纷使出杀手锏。
王朝实施了“品牌管理战略”，把目标瞄准了世界名牌，其商标从文字到图案已经在国内和美国、英国、法国、德国等60多个国家和地区全域名注册；香格里拉与金六福的优势互补标志着香格里拉已经进入了快速发展的新时代；就连以白酒闻名的贵州茅台股份有限公司也宣布斥资3000万元完成了对河北昌黎红城葡萄酒公司的收购计划，真正进入了葡萄酒产业；“长城”则选择了重新整合。
“葡萄酒品质70％取决于原料，为了提升产品品质，中国不少企业正参照法国法定产区葡萄酒AOC标准，对‘原产地’各项成分进行分析，以期产品质量达到国际标准。”
华夏葡萄酒公司总经理严升杰如是说。
耿兆林认为：葡萄酒业的现状是，品牌多，名牌少，市场品牌多达300多个，整个行业的基本状况是小而散。虽然张裕、长城、王朝品牌响亮，但是三方雷同太多，不管是产品还是经营都存在相互模仿的痕迹。“干红热已过，高额利润时代已经结束，原料供给短缺的年代已告别，消费者盲目跟风消费的阶段已过去，可以断言，这一时期是葡萄酒业经济结构进行调整战略性调整的重要阶段，以提高国际竞争力为主要目标的产业整合和企业并购将大规模展开。”
连续性成功吸引了沈阳华新国际公司。1999年开发上海奥园，沈阳华新、金业和中体各持33％成立了上海奥园置业有限公司，形成了日后的奥园派出持股1％的总经理，中体派财务总监，华新国际派财务经理的模式。
自此，奥园连锁在国内地产界声名渐起：原来地产也可以这样做的！郭感到应有更宏伟的方略来推进它，便在1999年末委托王志纲起草了“奥龙计划”，作为在中国推广奥园的行动纲领，提出了综合发挥中体的体育资源优势、华新的建材优势、奥园集团的地产开发优势，由奥园集团为主导，中体和华新作配合，联手打造中国地产第一连锁品牌。
为了统一行动，郭提出以广州和上海等地奥园为主体三方合作，成立中奥集团，由奥园集团作大股东，以统一的“宪章”、技术标准、管理模式、股权结构和企业文化来保证连锁的高品质成功。但中体他们反对了。
但之后，中体成立了中奥品牌管理公司进行授权开发，力邀奥园集团加入，双方分别占80％和20％的股比，奥园集团方面认为这是中体争夺了“奥龙”的主导权。郭担心这种授权的风险，为确保品质，便迅速成立了广东奥园大型房地产管理公司，要求凡授权开发出来的地产项目交由这一公司管理，但未被中体采纳，只好作罢。
在有多种异议的情况下，三方还是合作开发了南国、上海、天津、浦东、北京和沈阳6个奥园。其中，奥园集团对前2亿个项目却都直接投资了，对天津、浦东间接投资，对北京项目未注资，沈阳正在征地中。
在南国奥园成功开发后，三方的分歧更大了。
“我们把所有的资源和精力都投入其中，但成功后，中体和华新都想抢夺胜利果实。”雷建文说。
郭他们不愿意看到的事情还是发生了。
取得品牌管理公司控制权后，中体通过这一公司广发英雄帖，一时间，各地商人闻风而动，以30～50元／M2的代价获得授权，命为奥林匹克花园的地产项目在中国遍地开花，发展到18个之多。
“我们发现，中体在不加选择地出售冠名。”一些对地产不太熟悉的商家也涌了进来——一名东莞的烟花炮竹厂老板在河南商丘也开发了奥林匹克花园；并且开始出现了纠纷——成都奥林匹克花园的主开发商在冠名前加了其公司名称，名为“建信－奥林匹克花园”，郭均上任后要其撤掉，未果，还欲以“官司”相待。
他们还发现，各个项目股权复杂多样，股东各有自家算盘，以致无法控制。“一些开发商交了第一期开发的授权费，取得冠名后，第二期开发就不给钱了。”雷说，到了后来，中体完全透支了奥林匹克花园的品牌，为了防止其他奥林匹克花园因品质参差不齐，我们成立了奥园集团，凡由奥园集团提供技术和管理的，可以使用奥林匹克花园创始项目”广州奥园”的识别标志。
所以，“在上海开发奥园开发过程中，我们就开始反思：这种地产的复合特点是否是最具吸引力的，问题在哪里？”奥园的一名高层说。
郭他们反思的结果是：由于股东之间对于统一的“宪章”和统一的股权结构这种要求不能统一，导致后来的品牌管理公司不具有投资权和管理能力，成为一个虚拟的管理中心，连锁仅仅变成了一种品牌的输出，而中体还蒙然不知，拿着体育这个公共马桶四处卖，长此以往，这个已经感染病毒的马桶会比非典型肺炎还厉害。”
而此时，进入大盘时代不久的广州地产界的地价和房价连续双双回落。郭梓文发现，地产市场发生了根本性变化，以体育为导向的房地产成为奢侈消费品，贵族定位的市场越来越难做；而教育才是必需品，奥园必须调整方向：要面向大众化、工薪化和年轻化市场，因此奥园过去那种与体育复合产品的生命周期也该结束了。在北京申奥成功后，2002年5月1日中国奥委会发出要求控制奥林匹克的品牌使用权。他们便决定抽身。
借壳诚成独舞“奥龙”
“我们决定以退为进。”雷说。2000年，他们放弃了“奥林匹克花园”，选择“奥园”作为商标和品牌报请注册，2002年6月获得国家工商局的准许。
2001年从南国奥园开始，他们有意淡化体育的引导，体育在投资总成本中所占比例下降到了10％；强化教育的功能，成本比例增加了15％，并引来了比北师大合作办小学，开创“南奥学村”，把整个小区建设为一个学习型的小区。
2002年，在“奥龙”计划连锁方面，奥园集团通过与中体谈判，以股权互换的手段，与中体划地而治，退守到长江以南：把沪、津、沈等地的奥园品牌公司的持股减至5％，把广州和番禺两个奥园罗全部拥有，把南奥的股权增至67％（剩下由中体和华新对半），“我们拿到了最优质的资产。”奥园集团的另一位高层说。对于奥林匹克花园品牌之争，中国著名策划家王志纲说”其结果将是，中体只得到了外壳，但奥园集团却得到了复合地产的发动机！”
2002年后，郭梓文开始寻求资本市场的支持，在对比过海外上市的高成本和低迷的市道后，他们选择了内地，而恰好诚成的第一大股东湖南出版社，欲将部分传媒资产导入上市公司未获有关部门首肯而萌生退意，郭便以溢价接手。
“诚成文化的大部分文化产业经营不错，但地产不理想，我们正好优势互补，”雷透露，他们进入后，会对诚成文化的资源进行梳理，请文化产业专家和经济学家制定出经营战略，以确定哪些需要强化，哪些需要合并或分流。至于奥园地产是否入市要视情况而定。
为适应上市要求，连续多日来，奥园集团高层在南国奥园内召开会议，对整个组织结构进行调整：注册成立“奥园集团投资有限公司”，由郭梓文任董事局主席，下放设国奥投资，广东奥园置业、奥园物业、广州奥园置业和奥园控股。2月19日，奥园集团员工“拉练”到珠海进行借壳上市后的总动员。
这样，在奥园集团取得中国银行和中国农行各10亿元人民币的投授信额度后不久，就入主了诚成文化；今年，诚成文化也可配发新股。取得资本支持的郭迅即开始重舞“奥龙”，以“奥园学村”的理念和经营模式，发展广州天鹿湖、南沙、顺德、东莞、江门、重庆和深圳的奥园项目，均以成功注册的“奥园”命名，且都采取独资方式。其中的顺德奥园新城已经开发，它由奥园集团输出品牌和技术，派出总经理、销售总监、技术总监和总工程师，全部由对方投资。“要投资就要控股、要输出品牌必须同时输出管理，才能像麦当劳那样保证品质。”郭说。
在产品定位，奥龙计划会走大众化路线，以广州为例，将从开发原均价在4000～4500元／m2的产品，调整为开发均价在3500～4000元／m2的产品。
在总动员会上，郭宣布奥园已经由连锁开发阶段进入到了现在的以何敏予董事为首的，把文化教育与房地产、休闲体育结合的“奥园学村”阶段，并为进入城市运营阶段预留管线。第三阶段，胡大为董事为首的广奥置业投资有限公司推进，整合政府资源，参与城市的运营、规划和开发全过程，成为一个城市运营商。
最新的进展是，奥园集团已与广州南沙资产经营公司合作成立国奥投资有限公司，双方分占55％和45％的股份。奥园集团正计划进入南沙的污水处理厂、自来水厂和南沙“客厅”营造等项目。(记者 张文强)
◎南国奥园 累计总投资超过15亿元，总建筑面积70万平米，占地面积1000亩
◎广州奥园 累计总投资超过3.5亿元，总建筑面积18万平米，占地面积250亩
◎番禺奥园 累计总投资超过7.2亿元，总建筑面积42万平米，占地面积600亩
◎天麓湖奥园 累计总投资2.5亿元，总建筑面积15万平米，占地面积300亩
◎南沙奥园 累计总投资2.5亿元，总建筑面积60万平米，占地面积1200亩
