做与不做
记者：中粮已经由一个单一的贸易公司变革为综合性的企业集团，听说以前中粮还做过纺织、地板、医药，甚至电视机，不过后来放弃了。当时为什么要做这些，后来为什么又不做了？在整个变革过程当中，中粮投资选择“做”和“不做”的标准是什么？
周明臣：1992年以后，我国开始建立市场经济体制，外贸行业由原来的二十几家专业总公司经营，变成几十万家一起竞争，怎么办？当时，我们觉得，只有多种经营才能够适应外面激烈竞争的形势，综合经营比较稳当，东方不亮西方亮。如果粮油这一老本行不行，还可以通过做其他的赚钱来弥补。那时候电视机出口赚钱，赚钱为什么不去做呢？你做电视机我也做电视机，你做花生米，我也做花生米。主要都急于把经营额搞上去，急于把利润抓上去，在竞争中能够争取到主动。大家基本都是这么一种心理。
对于综合化经营，当时大家的理解有点儿片面。在这个时期，我们的经营也出现了一些问题。一些行业和领域，比如说电视机、机电产品，我们对商品不熟悉，没有这方面的专业人才，没有自己的技术，也没有这方面的信息渠道，不少情况是听到人家说什么赚钱我们做什么，结果当然就是吃亏。在这方面我们有不少经验教训。当时大家都来做，经营额确实上去了，但是最后遗留的问题——应收账款、呆坏账也很多。还牵连进一些扯皮官司，有时候真让人焦头烂额。
我们花了不少时间对出现的这些问题进行研究、反省。我们认为，我们要搞的综合化经营是在粮油食品行业——我们所熟悉的领域内的综合化经营，而不是去搞那些我们不了解的、根本不掌握的，甚至连信息都没听到过的那些商品、领域和行业。
1993到1995年这三年是我们整合非常重要的时期，也是我们提出公司发展战略的一个最关键的时期。我们明确提出以粮油食品为主业，向相关领域辐射。从我们熟悉的、擅长的领域来做。我们有人才，有技术，有渠道，有经验。应该说，我们的整合还是很有成效的。
记者：那时候是投资陌生的领域太多导致最后没有办法去控制这些企业的发展，但是现在你们在粮油食品以及周边领域的投资也很多。虽然你们有人才和技术，但是因为盘子太大，失控的风险还是有的。你怎样去控制风险？
周明臣：做与不做这个问题对像中粮这样的老外贸公司来说非常关键。我从1979年到日本常驻了6年，这6年给我最深的印象是，当地很大的公司，头一天我们还跟他们的业务员在一起谈生意、吃饭，第二天的报纸就登出了该公司倒闭的消息，让我们很震惊。我就思考，这么大的公司为什么会在一夜之间说倒就倒？这些公司倒闭很重要的一个原因就是，他们都是在流通业打游击，有什么做什么，什么赚钱就做什么，就跟水里的浮萍一样，没有自己的根。风平浪静的时候一切都好，一旦外界情况发生变化，一阵风刮来，一个浪打来，就被打翻了，就只能倒闭。
在日本6年，我觉得单纯的外贸公司在流通领域风险太大。而西方是以生产企业为主。能学西方固然好，但从当时中粮的情况看，过去几十年我们一直是“皮包商”，产业基础比较薄弱，而且要搞实业投资，一下子也没有那么多钱。怎么办？把“东西方”两种模式结合起来最好。就是建立从原材料的供应、生产加工到国内外的营销，包括品牌培育在内的完整的产业链。这应该是中国外贸公司一条出路所在。公司班子的同志都赞同我的想法。
我们真正建立产业链，是到1995年才基本成型的。当时我们划分了八个系列，进行系列化投资和系统性管理，包括农副产品种植养殖、食品生产加工、酒和饮料以及酒店、地产等等。
记者：酒店、地产与你们的主业关系不是很大，整合之后，为什么还要做这两个业务呢？
周明臣：中粮经营酒店和地产业务，有中粮历史的原因。1993年的时候，已经形成了一定规模，也积累了一定经验。从我们这些年的经营情况看，地产、酒店总体情况还不错。未来几年，中国经济还会保持比较高的增长速度，特别是北京申奥成功后，都会给地产和酒店业带来新的机遇。机遇对每个人都是平等的，关键看自己做的如何，有没有竞争力。
我个人十分赞同一个说法：没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。
未来投资方向
记者：未来中粮会不会再投资新的领域？
周明臣：目前阶段，我们主要是巩固现在已有的食用油、酒、巧克力、面粉、食品贸易这些业务，要创品牌，做大做强。
一个市场上如果只有一个品牌，我看没有多大意思，必须有几个实力相近的品牌竞争才行。这样既有利于行业自身的发展，也能让广大消费者受益。当然，从每一个品牌自身来说，必须有竞争力，才能长盛不衰。要做到这一点，必须要有自己的品牌战略，在产业链上下大力气。
在葡萄酒方面，“长城”葡萄酒现在已经占到全国全汁干型葡萄酒近33％的市场份额，但我们并不满意。有的同志提出说“长城”葡萄酒将来的市场份额要占到50％，我说这个计划不太现实。不过我想怎么也得超过40％。我们要力争多一点儿。我们的红酒今年要增加一条生产线。我们已经确定要加大长城葡萄酒品牌整合及市场营销力度，使三个不同生产厂更加协调发展。
在食用油方面，我们不仅最早将精炼食用油的概念引入国内市场，而且用不到十年时间成功地打造出了食用油小包装“福临门”品牌。我们的目标就是争第一。
“金帝”巧克力是最大的国产巧克力品牌。我们的主要竞争对手是德芙和吉百利。我们习惯跟这样的高手同台打擂。
我们拥有全国最大的啤酒麦芽厂。全国的啤酒麦芽厂很多，一些啤酒厂是自己生产麦芽，但是我们的麦芽厂投产后，大的啤酒品牌，如“青岛”、“百威”、“朝日”都是使用我们生产的啤酒原料。我们准备在江苏再建一个30万吨的麦芽厂，准备再增加生产线，使我们的生产量超过60万吨，市场覆盖还要进一步扩大。
记者：你比较看好哪些新兴领域？比如说环保、生物，尤其是生物，它和农业还是可以挂钩的。
周明臣：除了我们现在做的这些以外，我们对农业科技这方面比较看好，特别是在种子的改良、农产品的深加工方面。拿玉米胚芽油来说，对人体很有好处，是非常健康的一种食用油。尽管现在一些消费者对这种食用油还不了解，我想不久的将来会成为一种潮流。现在普通玉米的油含量很低，我们正在研究油含量高的玉米品种。从研究、培育种子开始，到最后油的提炼，以及销售、出口，我们都在进行研究。与我们粮油食品主业有关的领域，我们都有兴趣。
记者：怎么做？
周明臣：主要是和农科院、北京农业大学以及海南农垦局这些单位一起做，有不少专家参与研究，甚至是参与投资。我们现在的体制很活，专家的技术可以入股。我们正在做这件事情。我们觉得很有意义。
变与不变
记者：在内部变革方面哪些该变，哪些不该变，你怎么权衡变和不变的关系？
周明臣：这个问题我想得不多。我想，不管到什么时候，中粮人艰苦奋斗的传统不能改。从50年代初期开始创业，到三年自然灾害时期突破西方国家的“封锁禁运”，买到国家所急需的粮食，从中日民间贸易到供应香港、澳门的“三趟快车”，老一辈中粮人以一种令人敬佩的爱国热情，克服重重困难，做了大量创造性的工作，可以说是影响了几代中国百姓的一日三餐。“团结、开拓、守信、实效”这八个字是中粮的企业精神，这不会变。
但从公司的经营模式、经营领域、经营手段到管理体制、运行机制到职工的思想观念，我们与十年前比，发生了很大变化，有些是根本性的变化。为什么？原因很简单，我们所处的经营环境变了。我常引用达尔文的那句名言：从生物进化史上看，最终生存下来的并不是最强壮、或是最聪明的物种，而是那些最能适应外在环境变化的物种。市场竞争中的企业也是如此。
1992年以前的中粮和现在的中粮，可以说是完全两个样儿了。
记者：改革会得罪很多元老，你在人的方面怎么做工作？
周明臣：我的工作方法历来是这样：我自己想到一个东西，我一定要把我这个想法变为大家的。怎么变为大家的呢？跟领导班子的每个人交流意见，一块学习讨论，请专家讲课，讲外面的形势。讲课之前，我事先跟讲课的人交流，告诉他们我们的问题在哪儿，使讲课更有针对性。经过这样几个回合和过程，让大家形成共识。
一个企业里再能干的人、或者再有思想的人，如果不把你的思想，把这套东西变成大家共同的思想的话，推行任何一项变革都会很困难。企业领导人最重要的一项工作，就是传播观念，给大家指方向，描绘公司发展的远景。如果大家不认可你的想法，单枪匹马可干不成什么事。
记者：你在带领中粮实现变革的过程中，用过非常多的比喻来形容危机感，像跑鞋、鲨鱼、狼、西部牛仔这些故事都很经典，你自己也很赞同《谁动了我的奶酪》这本书的观点。那么，这些比喻在你身上适合不适合？你本人这一生中有没有类似于中粮的一些变革？
周明臣：要领导一个企业，要推动企业不断前进，最重要的是推动的人本身必须要换脑子。
首先是思想变革，要敢于否定自我。我是从计划经济时代走过来的人，如果我自己这个脑子还停留在计划经济时代，如果我自己还是用原有的那一套来管理企业，中粮怎么变革？要否定自己，就必须善于学习，博采众长。
其次是要有危机感，你不往前跑，你不变，别人就会赶上你，超过你，落后就要挨打，就要被淘汰，所以企业领导人要始终充满忧患，高度关注企业内外形势的细微变化。
另外要有做点事情的想法。一个人不会一辈子当总裁、董事长，当一年是当，当十年也是当，与其稀里马虎当十年，不如当一年，但实实在在为公司发展做点事。作为公司主要领导人，必须要与公司共命运。你如果不把工作当作一项事业来做，不把公司当做自己的孩子来对待的话，我看这个公司很难办好。
在我30多年的职业生涯中，比较关键的一步是我在日本的6年。这是我对企业管理的认识阶段。1985年到1992年，是我从认识管理企业开始走向成熟的一个阶段，但是实践经验并不太多。从1992年以后，可以说是我通过完善自己，来实施自己关于企业管理的想法的阶段。
不一样的500强
记者：中粮是世界500强，现在大家都在讨论这样一个的问题，就是中国的500强企业跟外国的500强企业差距很大，你能不能谈一谈中粮跟同类公司主要的差距在哪里？你准备怎么做？
周明臣：跟世界500强的同行相比，确实我们还有很大差距。首先是我们的管理体制、运行机制。虽然说我们通过重组改制、整体上市，已经或者正在改变我们目前这种状况，向与国际惯例接轨迈进了一大步。但是我们还有很多工作要做。怎么做？我们现在机制上已经建立了法人治理结构，董事会、监事会、经营班子分开，但是如何完善各自的职责？这是一个新的问题。这中间还需要一个磨合的过程、完善的过程。
从运行机制这个角度来讲，我们现在虽然在工资改革、评级、业绩合同、三年规划、一年计划、期权等方面都做了改革，但从做的情况来看，还带有不少计划经济下的一些习惯做法，比如在评级过程中多少总还要考虑一下资历。在运行机制上，我们还得不断完善。
记者：你们跟中国其它财富五百强，比如中石化所在垄断领域情况是不是有很大区别？
周明臣：我们跟中石化确实有很大区别。他们资产规模大，包袱重，有那么多职工，我们这方面没有什么包袱，真正要管的也就七百多人，其他都是市场化的。凯莱酒店一个酒店就有七八百人，我们就派5个人，其他我们不管，完全市场化。从这个意义上讲，我们跟他们完全不一样。
记者：但还是有人评价说中粮是有中国特色的世界500强，你怎样看待这个说法？
周明臣：他们说的“中国特色”可能是指中粮是国有企业。实际上，中粮总部、总公司是国有，但我们很大一块资产在香港，在香港的两个上市公司。股民都进来了，大家监督我们。我们要是做的不好，不是上级政府领导要我们“下台”，首先是股民要我们“下台”。从这个意义上讲，我们的管理体制、运行机制已经基本上跟世界接轨了。
记者：你经常强调危机感，中粮下一个最大的危机是什么？
周明臣：最大的危机就是停滞不前。我们的重组取得了很大成效，我就担心一些员工觉得可以一劳永逸了。其实不然，我们必须加快我们重组以后的体制和管理机制上的完善。这样可能还要动不少手术。我们面临的首要问题就是我们的业务还要进一步整合，机制要进一步到位。 （记者 王晶 黄海川）
