外贸旧体制的缩影
历史上的中粮曾经比现在更加深刻地影响和改变着我们的生活。
1952年9月，中国组建了14家出口专业公司，由对外贸易部直接领导。其中的中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，就是中粮的前身，它们的办公地址分别设在北京的几个胡同里。出于对外工作的需要，这几个小院的门口时常停放着一两辆当时十分稀罕的小轿车，有时还有外国人进进出出。胡同里的居民用好奇的眼光打量着这些小院，他们不知道里面的人们在忙些什么，更不知道这些忙碌的人和后来走出胡同的几代中粮人，在几十年的岁月里一直影响着他们的一日三餐。
当时外贸工作的口号是：出口是为了进口，进口是为了社会主义的工业化。这些外贸公司的最直接目标就是为苏联援建中国的156项工程还贷付息。由于中国刚刚从战争状态转入经济建设，工业发展水平还非常低下，粮油食品等初级产品的出口在全国整体出口贸易中占据了很大比重，最高时达到43％。可以说，在社会主义中国最初奠定的工业基础中，有相当一批项目是靠全国人民节衣缩食、由中粮人用一车皮一车皮的大米、小麦、罐头、肉制品等紧缺的农副产品换来的。
对苏联以及其它社会主义国家的贸易被称为“对苏新（新民主主义国家）贸易”，双方采取记账贸易的形式互换货物，并采用前苏联旧卢布计价与结算，50年代是其鼎盛时期。60年代，中苏反目，中国对苏新贸易急转直下。
从1960年开始，中国经济陷入困境，粮食供应严重不足，中国政府决定大量进口粮食，这项工作作为一项重大的政治任务又交给了中粮。由于西方国家实施禁运，加上既无经验，又缺渠道，购粮困难重重，中粮可谓历尽艰辛。从此以后，中国在相当长的一个时期内由粮食净出口国变为净进口国，中粮也因此由单一的出口型企业转变为进出口兼营。这是中粮发展历程中一次重大转折。
70年代之后，随着中国在联合国合法席位的恢复和中国对外经济交流的不断扩大，加之与苏新国家发生变化，对苏新贸易的提法逐渐淡化，代之以“社会主义国家”或“记账贸易地区”等概念。至90年代初，苏联解体，东欧巨变，社会主义阵营不复存在，记账贸易陆续改为现汇贸易，对苏新贸易遂成为历史。
但是，国家主导型的对苏新贸易模式影响深远。包括中粮在内的外贸专业总公司，在后来的几十年中一直承担着专业化经营和行业性管理的双重职责。一方面，作为从事粮油食品出口的专业总公司，中粮是中国粮油进出口的惟一窗口；另一方面，全国各省市自治区的粮油食品进出口公司都是中粮的分公司，中粮实际上是全国粮油食品进出口行业的管理者。
这种高度集中的外贸体制一直维持到80年代后期。中粮开始改变自己。
巨人与空壳之间
1987年10月，中国共产党第十三次全国代表大会召开，大会的主题是加快和深化改革。中粮最早体会到了这次会议的影响。
十三大结束后的第二个月，中粮在北京香山饭店召开了有全国49个分公司经理参加的粮油系统全国经理会议。时任中粮总经理的曹万通传达了外贸部的重要决定——中粮与全国各省市粮油食品分公司脱钩。一个经营了35年的大型国营外贸企业要突然解体，这个消息让许多人为之错愕。
在那些“老中粮”的记忆中，1987年的冬天来得格外早，没到三九，已经是天寒地冻。全系统的代表就在香山饭店吃了最后一顿团圆饭。
与地方分公司脱钩之后，中粮从12万职工变成了438人，净资产从24．3亿元锐减到6625万元，其中流动资金只剩下183万元。中粮失去了自己的经营基础。而且，中粮过去投资的项目也随之转给了各个地方，也使中粮失去了货源基础。几乎是在一夜之间，一个巨人变成了一个空壳。
作为一个政治和经济相结合的特殊产物，中粮做了几十年的管理者和皮包商，一直沿用着具有浓厚计划经济色彩的经营机制和组织结构。除了具体经营大宗农产品进口商品业务之外，在出口方面基本上不直接经营具体业务，主要是负责统一安排计划，统一核算盈亏，统一对外签订合同，具体经营工作一般是分派给分公司执行。政企不分的中粮其实更像是外贸部的“粮油局”。 现在，那些分公司已经摇身一变成为中粮的竞争对手。无奈之下，中粮只能重新从最具体的经营环节开始做起。
更重大的变化是，各地的工业部门、科研单位、三资企业也都纷纷获得进出口权，千军万马做外贸，中粮的压力可想而知。
从1988年起，外贸承包经营责任制全面推行。这一年，中粮陆续将原来以管理为主的业务处改组为以经营为主的子公司。处长变成了经理，亦政亦商的“衙门”变成了公司；过去衣来伸手，饭来张口，现在则需要自己找饭吃了。这种反差带来的失落感，外人难以体味。
1991年，国家取消对外贸出口的普遍性财政补贴。1994年，在外汇汇率并轨后，国家取消了外汇留成、上缴和额度管理制度，对执行多年的出口供货体制、进口拨交体制以及财政补贴机制进行了彻底改革，以进出口代理制取而代之。中粮经营的进出口大宗粮食也全部改为代理制。
从1988年到1991年，是中粮历史上的一个重要转型时期。稳扎稳打的中粮逐步摆脱了“脱钩”带来的不利局面，进入了一个相对稳定的平台期。随后，周明臣来到了中粮。
凤凰涅槃
1992年是当代中国一个具有里程碑意义的年份。春天，邓小平南巡；秋天，中国共产党十四大召开。中国改革方向确定，市场经济步伐加速。
十四大闭幕不到两个月，时任外经贸部部长的李岚清找周明臣谈话，要求他出任中粮总经理。当时周刚刚担任中国仪器进出口总公司的总经理还不到一年，他回忆说，还有好多事没有做，但李岚清明确告诉他，这是组织决定，不是商量，必须尽快履行。
结果，他上任后的第一个星期，中粮就受到国家领导人的点名批评。
1992年12月7日，全国粮食工作会议在北京京西宾馆召开。会间，江西省粮食局反映中粮的一些业务人员服务态度存在问题，地方的人来了，他们不屑一顾，态度恶劣。田纪云副总理和朱镕基副总理在随后的大会上点名批评中粮“官商作风”严重。现在已经担任中粮董事长的周明臣说，当时心情很沉重，“没有面子，全国都知道了。”
不过，这次批评也给了中粮管理层一个整顿官商作风的大好时机。
中粮由当时的副总经理刘福春带队，专程到江西省粮食局和省政府道歉。现已成为中粮总裁的刘福春说，专程出差去道歉的任务是他生平第一次，而那位粮食局长也是第一次听到这样的话。双方握手言欢。
周明臣小时候练过体操，他把体操的概念搬到了中粮，提出要练好“腰功”和“腿功”。所谓腰功，就是要弯得下腰，拉得下架子；腿功是要多跑动、勤联系，变“坐商”为“行商”，变等客上门为服务上门。此外，他还提出要发扬“钉子精神”和“孙子精神”（甘当“孙子”而不是当“大爷”），发扬艰苦奋斗的优良传统。从这次“整风运动”开始，周明臣“转变观念”的口头禅一讲就是十年。
但是，仅仅有这些还远远不够。
周明臣上任之初，中粮的外贸代理业务还很红火。既然“小日子”过得还不错，就很少有人去为中粮的未来想些什么。但周明臣却有一种强烈的担忧：市场竞争日趋激烈，“皮包商”的角色还能扮演多久？
当时，摆在他们面前的有两条道路。一种是欧美国家盛行的以嘉吉、路易·达孚等国际大粮商为代表的生产型、产业化的跨国公司，另一种是日本的综合贸易商社模式。欧美模式应该是理想的发展方向，但刚刚开始转型的国有外贸专业公司的底子太薄，加上国内政策的一些限制，很难一步到位。日本模式似乎更符合中粮现状，但曾经在日本工作6年、熟谙日本综合商社管理理念和方法的周明臣认为，日本的综合商社虽然实力很强，但因缺乏坚实的产业基础，与中粮一样存在着“皮包商”的致命弱点。周明臣在日工作的经历，直接影响到他在中粮的决策。
最终，中粮领导班子决定将东西方两种模式结合起来，走贸易和实业相结合的道路，大力兴办实业，把从事国际贸易积累的丰富经验和优势向“两头”延伸：一头是粮油食品的生产加工，一头是市场营销。他们期望通过实业投资，构筑中粮生存和发展的新基础。
这是中粮50年中的一道分水岭。看上去中粮是在左右之间走了一条折衷的道路，但许多干部职工还是不能理解。毕竟大家与外贸打了大半辈子交道，外贸既是起家之本也是立家之本，何况1992年前后中粮外贸代理的日子一直很不错。再说，企业最害怕的就是短借长投，到银行借来短期贷款搞长期投资，大家心里没底。如此扬短避长，岂不是“送死”？
周明臣回忆说，那时候的中粮，大学生分来，或者从外面调进一个人，如果让他去做进出口贸易，他就会很自豪，但如果让他去搞实业，他会觉得不光彩。但他感觉，如果继续当“皮包商”，路子肯定越走越窄，“我们当时好比水上的浮萍一样，没有根，遇到一个风浪就会被打散了。”
中粮的产业变革让外界也很长时间没有反应过来，人们印象中的中粮，似乎还是那个计划经济时期的中粮，无法把中粮同它旗下众多卓有成效的实业投资项目联系起来。百姓更是只知道长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力等等，却不知中粮真面目。
不过，中粮在寻求自新之路的时候，并没有放松自己传统的进出口贸易业务。在这10年之间，在中国大宗农产品进出口上，中粮依然是主角。
变革的成效是显著的。从1994年以来，中粮已经连续8年入选《财富》杂志全球500强。第一次得知中粮入选500强的时候，周明臣流下了激动的泪水，但从那之后，他再也激动不起来，反而更多了些不安：“与人家相比，我们只是一条小舢板，随时可能被击沉。”他的参照系改变了。
永远再造
成就无可辩驳，但中粮体内固有的国有企业通病——机制僵化、机构臃肿、人浮于事、效率低下——也逐渐凸显。在垄断经营时期和政府关照之下，这种国企原罪尚不能伤害中粮的既得利益，但是，当自由竞争时代来临，那种依靠组织内部官僚机制的信息细分和共享来提高竞争力的做法，必然要受到空前打击。
其实在1998年，中粮集团已经获中国证监会批准在内地进行Ａ股上市，但集团管理层研究再三，最后主动放弃了。中粮移师香港资本市场，客观上是由集团境内外资产相互分割的现状决定的。在香港上市，有利于将集团境内外资产合为一体，形成整体优势，面对国际基金融资也更为便利。但更重要的是，在境外上市，可以为公司的改制与经营引入外部的压力和动力，加速与国际接轨。周明臣一再说，中粮上市不为圈钱。
1998年的中粮下面有33个二级法人，一群“小中粮”，既做实业，又做贸易，一个法人有一个账户，财务管理分散，没有统一的计划和决策。根据麦肯锡的方案，除了完善法人治理结构，让董事会、监事会、总裁、经营层各司其职，集团开始大幅度削减二级公司，集中管理财务，33个法人砍掉了26个。
这种“削藩”式的改革剥夺了很多人的权力。有人说，这没法干了，这怎么干呢？
周明臣的办法只有两条：“第一，我们劝说他服从大局，告诉他减少二级法人是大势所趋；第二，你不干，别人来干。”
据说，麦肯锡的组织架构设计首次在中粮集团中层干部中公布的时候，起初大家听得很认真，突然有人拍案而起：“你说的我不能接受，虽然我说的方式不对，但我再也忍受不了你对我们这个组织结构的思考，我要提出质疑。”交锋是很激烈的。但是，中粮高层坚定地支持麦肯锡的“权威”。刘福春总裁曾经用“外来的和尚好念经”来形容麦肯锡，而周明臣则对麦肯锡方案的最终结果非常满意。
许多人离开了领导岗位，有的人从正职变成了副职。有人哭鼻子，有人发牢骚。公司取消了行政级别，但有人说，我是正处级，为什么只聘我做副经理？还有人说，我一直在北京总部工作，为什么要把我调到京外？——好像调到京外就是“流放”。那段时间里，周明臣每天要用大量时间来处理这类事情，晚上8点以前很少回家，回到家往往还有人在那里等着。“但是我只能劝他们服从大局。”周明臣说。
周明臣说，转变观念不是一朝一夕的事，而是一个长期的课题和任务。在中粮被列为39家重点企业后，他听到公司内有人说，中粮升格了，是“副部级”了。周明臣感到又好气又好笑：“归根到底是计划经济时代的行政级别观念和论资排辈观念在作怪。”
显然，改革不可能一劳永逸，因为有许多机制性的“国企原罪”是中粮所无力救赎的。现在，我们看到了中粮的改革绩效，但我们不知道中粮为了保持这种良好的态势还要作出多少改变。（首席记者 仲伟志）
