解决供、商关系的根本办法即是进行供应链整合，使供、商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程
由通道费引发的零售商与供应商的关系，是近期流通领域一个最热门的话题。
零售商所拥有的市场资源是其收取费用的内在基础。零售企业拥有三种宝贵的市场资源，即客源（顾客）、商品（存货）、空间（货架），我们可以统称为通道资源，它是市场经济中最稀缺的资源之一。通道资源具有媒体的几个最重要特征：受众多（超市客流量很大），针对性强，频率高，与销售的关联度最高、有效性最强。为获得这些资源，生产企业支付了一定的费用，从根本上来说，是一种等价交换的关系。
供、商博弈的三个阶段
历史地看，零售商和供应商的关系经历过三个阶段。
激烈竞争的第一阶段：市场特点是货源多、存货大，买卖双方是激烈的竞争对手关系。零售商要以最低的价格买到所需商品；供应商要以最高的价格卖出所生产的商品；每年有大量的新产品推出，同时又有６０％的商品淘汰。众多的厂商和货源，逐步形成了买方市场。同类产品有大量的供应商，厂家之间竞争激烈，一些新进入企业急于打进终端市场，不惜牺牲自己的利益。通道费用由此产生。在这一阶段，双方竞争的结果是：你赚的就是我赔的，对于整个社会来说没有产生任何附加价值。
走向合作的第二阶段：产生和发展了供应链管理的经营思想和做法，市场信息得到分享，存货减少，效率提高，双方向“双赢”方向努力。双方的互相依赖程度提高，零售商需要更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商需要零售商提供及时有效的市场信息和需求，以安排生产和营销。供应商管理库存（ＶＭＩ）和零售企业自有品牌（ＰＢ）是双方走向合作的显著标志。电子数据交换（ＥＤＩ）则大大提高了供商合作效率，进而提高了市场效率。
目前中国的供商关系从总体来说，处于从第一阶段向第二阶段转化的过程当中。
战略联盟的第三阶段：市场集中化趋势明显加强，形成了一些大型的生产企业和零售企业，少数零售企业占有市场的大部分份额。生产和销售跨地区、国际化的趋势明显加强。信息网络化管理普及，大型企业进行全球共同采购，供商关系在全球经济中寻找平衡与发展。
供应链管理在经济发展中起到越来越重要的作用，供商之间谋求物流一体化，实现整个供应链的盈利，而对于整个供应链而言，惟一的收入来源是顾客。双方目标在于更多更快地提供顾客需要的商品，更好地服务顾客。
发达国家的零售业经过多年的发展，是如何处理通道费用的呢？
２０世纪７０年代通道费用在美国产生后，中小企业的意见逐渐产生，引起了政府的关注。１９９６年７月，联邦贸易委员会召开了一次关于通道费用的听证会，之后的报告中指出：ＦＴＣ听取了供应商对通道费用的抱怨，但到目前为止，没有制造商提出证据表明通道费用可能会对消费者产生不利影响。
在美国，大约有１０种食品杂货类商品，每年大约有１万种新的食品杂货类商品产生，只有不到１／１０的商品在市场上的生命周期超过１２个月。美国独立面包协会曾表示：零售商面对如此众多的商品，有权利进行挑剔的选择。
零售商的稀缺资源
中国零售业从杂货店、百货店到超市，连锁店的业态转换符合发达国家零售业的发展规律。但中国的速度大大超过了发达国家。通道费用也一样，发达国家２０多年的问题，中国内地不到５年就爆发出来。这同时也是双方力量发展变化的结果，很多零售企业在规模小的时候，都曾经有过恳求供应商给予供货的经历。
供过于求的市场格局加剧了这一局面。据中国国家统计局资料：２００２年上半年中国主要的６００种商品中，供过于求或供求平衡的达到１００％，其中供过于求的比例从１９９５年的１８．３％猛升到８６．３％。零售企业面对成百上千个产品雷同、价格相近的供应商，如何选择？供应商进入卖场后，不同的位置带给他们明显不同的销售结果，大家都在争取最有利的位置。通道费用也就是供应商内部竞争的结果。同时，销售额返点也是很多供应商为维护市场价格，奖励零售商的一种例行手段。
而生产企业在渠道中支付适当的费用是经济运行中的正常活动。在一些发达国家，有许多生产商将７０％的市场推广费用用于分销渠道。但零售企业应主要从供应商实力、商品质量和满足消费者需求方面入手，各种费用的收取应以此为前提。
片面追求通道费也会给零售商带来不良后果。
目前有些零售商把通道费作为企业利润的主要来源，从认认真真选择商品、关注顾客需求转移到以通道费多少作为选择商品的重要依据，忽视营运管理和成本控制，造成商品品质下降，顾客投诉增加，周转速度减慢，有问题商品增多，企业缺乏经营特色。
也有一些企业疏于管理，个别员工利用手中的职权，搞暗箱操作，做出损害企业利益和行业形象的行为。
还有一些企业利用沉淀的供应商资金，盲目扩张，导致资金链断裂，企业倒闭，加剧了引起供应关系恶化，不仅严重损害了供应商的利益，而且影响到零售商的健康持续发展。
供应链整合创造价值
解决供商关系的根本办法即是：进行供应链整合，使供商关系从简单的以利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过程。供应链的目标是减少生产经营过程中的不确定性和风险，从而加快产品更新，提高供商合作效率，实现最快响应，最小差异，最低库存，并最终影响对顾客的服务水平。电子数据交换（ＥＤＩ）、快速反馈系统（ＱＲＳ）、高效顾客反馈（ＥＣＲ）、品类管理（ＣＭ）构成供应链管理的核心内容。
供应链整合的效果显而易见。据麦肯锡１９９３年在美国的研究表明，通过全行业采用ＥＣＲ，干货类消费品价格平均降低１０．８％，也就是说，供应链中有１０．８％的利润增长空间。（郭戈平）
