从1955年开始在不到50年的时间里，以经营汉堡包为主的美国麦当劳快餐店已经成为了名副其实的“世界厨房”。在这个厨房里，每天生产着4000万个麦当劳汉堡；最快的时候，每隔3小时就会在世界的某一个角落矗立起一面崭新的金黄色“M”招牌；在世界120多个国家和地区已经开设了30000余家连锁餐厅，有麦当劳餐厅的国家和地区的数量甚至超过了联合国的席位；每天，有4600万名顾客走进麦当劳的金色拱门；作为世界十大最有价值品牌之一，它的品牌价值达252.9亿美元。而所有的这一切，都要归功于克罗克。
麦当劳大事记
1948年，迪克和麦克两位麦当劳兄弟开办麦当劳快餐厅。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳连锁公司，4月15日，第一家麦当劳快餐店在伊利诺依州的得西普鲁斯城开张。
1961年，克罗克买下麦当劳，同年开办“汉堡包大学”。
1965年，麦当劳成为柜台上市公司，1966年7月5日，在纽约证交所上市。
1967年，麦当劳第一家海外分店在加拿大开张。
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。
雷蒙德·克罗克的一生可谓传奇。他自小丧父，由母亲抚养成人。小时候，他和海明威一起上学；中学退学后，搞起了音乐；16岁的时候与迪斯尼在一起服役；一战结束后曾做过芝加哥广播电台的乐队指挥，组织过喜剧演唱组，还曾经是著名的阿莫斯·N·安迪乐团的成员；但他在生意上一直没有获得成功。
直到1954年，已经51岁的雷·克罗克仍然在寻找让自己发迹的机会。当他在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市看到“麦当劳”———由一对犹太人兄弟麦克和迪克开设的汉堡快餐厅时，他的眼睛发亮了。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，顾客只需付上15美分，等上15秒便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。这太让克罗克动心了。他预见到麦当劳这种连锁快餐经营模式巨大的商业潜力，决定购买推销麦当劳餐厅的经销权。而麦当劳兄弟并没有这种识别金矿的眼光，很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权。不过，麦当劳兄弟的条件相当苛刻，合约规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归麦当劳兄弟。为了日后的发展，克罗克毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳连锁公司，4月15日，他的第一家麦当劳快餐店在伊利诺依州的得西普鲁斯城开张，到1960年，克罗克已经拥有228家麦当劳餐馆，其营业额达3780万美元。连锁经营模式是麦当劳迅速扩张的法宝，克罗克凭借他多年从事推销工作时所练就的技巧，在扩张的初期以令人惊叹的速度发展其汉堡连锁店并获得了成功。1961年年初，不愿再受麦当劳兄弟制约的克罗克最终以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统归到自己名下。
从此以后，克罗克将金色的麦当劳旋风刮向全美国，刮向全世界。而克罗克的成功也使他跻身“世界十大成功商人”之列，获得无上尊敬。当克罗克在1984年去世时，麦当劳已经成为了世界上最大的快餐连锁企业，克罗克的继任者们继承了他的企业经营和发展战略，继续推动麦当劳的全球扩张。
那么，克罗克赋予麦当劳的成功与长盛不衰的秘诀是什么呢？
标准化的生产
快餐产业的标准化和自动化是麦当劳成功的关键。可以说，麦当劳卖的不是商品，而是一套系统。在罗宾·莱德纳的《快餐、速谈》一书中，作者把麦当劳形容成“极度标准化的模板”。在麦当劳，一切食品都有标准：汉堡包有精确的制作公式、每种食品有标准化的烹调时间、烹调步骤和保存时间，所有的原材料必须向经过核准的供货商购买，外部、内部的建筑遵循严格的设计，甚至对员工的个人卫生也有严格的标准。
克罗克将这一系列规定总结为Q(质量)、S(服务)、C(清洁)、V(低价)经营原则，并使之成为麦当劳立于不败之地的法宝。
严格而有效的管理
克罗克创造的“走动管理”，至今还为人津津乐道。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
本土化战略实现全球化扩张
当年，克罗克第一眼看到麦当劳兄弟的快餐店时就说过：“这样的生意应该发展到全世界各地去。”因此，当麦当劳在美国本土成功以后，它向全球扩张的脚步就开始了。
1967年，麦当劳的第一家海外分店在加拿大开张。此后，在一些欧美国家的几次扩张尝试都告失败。1971年，日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法，将日本的麦当劳公司中从老板到员工都实现百分之百的日本本土化，以富有戏剧性的行销手段展开宣传攻势，结果大获成功。克罗克总结了日本的成功经验，并开始将这个模式“合适的合伙人、合理的股份和自主权以及自由发挥的空间”运用于全球市场开发，并得以成功。通过本地化的调整，使得麦当劳在世界绝大多数地区都赢得了好感。
瞄准家庭、儿童的营销策略
麦当劳在营销对象上对准了家庭和儿童这个利润丰厚的消费市场，并制定出了相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址上满足他们的需要，并制定了大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传。70年代初期的广告作品“寂寞的母亲”，广告以表现一位寂寞的母亲在麦当劳餐厅进餐后消除了伤感情绪，获得了1973年全国广告联盟的广告奖的殊荣。这些都是有针对性的面向家庭和儿童的宣传策略。而赢得家庭和儿童的心就等于找到了利润的源泉。
麦当劳文化
克罗克从1959年起便把圣诞节和麦当劳合二为一，以作为麦当劳公司的最初目标，在百万人的圣诞游行队伍中，前进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客免费提供食物，小丑罗纳德·麦当劳叔叔跳来跳去，做着逗人的怪模样。几年后，96%的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔。
麦当劳在生产产品的同时还在宣扬自己的文化：将自己塑造成一种现代生活标准化和例行化的象征。麦当劳有许多自创的新词汇，如“麦式思维”、“麦式神话”、“麦式工作”、“麦式精神”、“麦当劳化”等等。
麦当劳制造了吃麦当劳长大的一代。对于这一代人来说，麦当劳代表着便利、乐趣、干净、现代、自在、放松，这一代人长大以后，他们对麦当劳由熟悉而习惯，并将影响自己的下一代人。有研究者把麦当劳当做是社会组织化的“典范”，并认为，当麦当劳席卷全球时，“麦当劳化”现象成为一种无可阻挡的过程。
现在，无论是我们的孩子还是我们自己，当考虑到如何方便、卫生、快捷并愉快地解决吃饭问题的时候，脑子里总是不由自主的想到麦当劳，而这正是麦当劳的神奇和致命之处。（王砚峰 李彦松）
