时下流行这样一种说法，加入WTO后，中国企业面对的是具有很强核心竞争力的国际对手，若不尽快培养我们的核心竞争力，中国企业生存空间将日渐缩小。
实际上，每个企业无论中外、大小、成败，都有核心能力，即企业的独特之处。所不同的是企业的核心能力不一定是核心竞争力，真正的核心竞争力不仅是企业的优势之本，还需要一些必要条件。核心竞争力有5个必要条件：稀有（Rare）、可用（Appropriable）、难以模仿（Inimitable）、耐用（Durable）以及不可替代（non—Sub－stitutable）。每个英文单词开头字母组合成RAIDS一词，含有轮番袭击之意，寓意营造核心竞争力之难。
麦当劳是当今快餐业的龙头，曾经大张旗鼓地宣扬其六大核心竞争力。现在让我们“空袭”这六大核心竞争力，看看它们是否能经受得住RAIDS测试。
第一大核心竞争力是麦当劳卓越的品牌公认度。据某品牌研究机构报告，麦当劳品牌价值约260亿美元，约是必胜客、肯得基和汉堡王品牌市值总和的一倍，是美国四大全球性品牌中唯一的服务类品牌。但麦当劳的品牌形象并非无懈可击。发达国家越来越多的消费者将麦当劳与一些日益显著的社会和环境问题联系在一起，将它视为恶性全球化的代表。恶性全球化是指由于以跨国公司为主的全球竞争而导致的多姿多彩的本土经济和文化生态系统的丧失过程。因此，也许在亚洲及东欧麦当劳意味着安全、干净的餐馆，高质量的产品和服务。而在其他地方却被认为是破坏本土饮食文化的罪魁祸首。麦当劳的品牌形象虽然难以模仿，但它复杂多变的品牌形象无疑对其品牌的可用性和耐用度形成挑战。
第二大核心竞争力是麦当劳的经理培训系统。麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生有7万之多。这一名副其实的“汉堡大学”向他们的特许经销商和餐馆经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性与一贯性。而麦当劳的对手们虽然没有这样的“大学”但却与之殊途同归。比如文迪（WENDY＇S）采用姐妹制办法实现其培训目的，经营商的培训都在已有的餐馆中完成而且事半功倍。麦当劳最近的“神秘顾客”报告中指出，其餐馆服务速度达标仅46％，三成顾客等候时间超过4分钟。在全美快餐业顾客满意度评定中，麦当劳连续8次“荣获”倒数第一。由此可见，这一绝世培训系统并非完美无缺。
第三大核心竞争力是高品质。麦当劳引以自豪的产品标准化及品质一致性策略正不断遭到批判。其食品被指认为三高二低（高脂、高糖、高盐、低纤维、低维生素）的不健康食品。菜单乏味且长期缺少创新。当人们对食品的衡量标准从食物新鲜、规格统一及温度要求延伸到有益长期健康时，麦当劳的品质策略和竞争效应正随着大众消费倾向的变化和对手的创新而耐力渐消。
第四大核心竞争力是麦当劳的餐馆店址建设专长。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持。据称麦当劳能将目标店址方圆五至七公里范围的消费群和竞争态势作出透彻分析。此外，麦当劳早在50年前就成立了独立的房地产公司，是美国唯一一家控制几乎所有用地的特许经营企业。通过地产控制，麦当劳减少了因地价变动引起的经营成本波动，保护特许经销商利益。但是这一适用于美国的一般建店业务流程，在其他国家由于国情、民情和商情的差别，只能因地而异。
第五大核心竞争力是广为称道的运作系统标准化。该标准化立足于与可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本地供应商不合标准，麦当劳则会从其他地方进口，最常见的进口原料是土豆。麦当劳的品质确认追踪系统实行完全团队内控，旨在非但不让任何原料品质瑕疵漏网而且可以迅速调查问题来源。但这一运作系统并非麦当劳独创，在制造业中早已司空见惯，服务业中也不罕见，相反，再造一个大规模可靠的本地供应商网络倒会不胜其难。麦当劳所以能拥有这样的供应商网络，全赖它的运作规模和品牌效应，这一核心竞争力只是把传统战略理论披上了神秘的外衣。
麦当劳全球化及全球运作基础是其第六大核心竞争力，即规模。想像一下遍布世界120多个国家和地区的3万多家麦当劳餐馆，每天向约1％的世界人口提供食物。有了这般规模，要提升其他核心竞争力或培养新的核心能力会比对手容易得多，这也再次说明，片面强调虚幻的核心竞争力而忽略传统要素，如竞争规模、市场份额等，会将企业导入战略误区。 (施瑜玮)
点评：核心竞争力是一个重要的经营理念，企业应该积极借鉴并运用在战略思考上。更重要的是在实施中应该从企业本身出发，先看到自身企业的特质，再因时因地分析其竞争优势的相关性。从对麦当劳核心竞争力的分析中我们看到了它的许多“非核”面。相反，仔细分析中国企业的竞争能力我们也会发现许多“有核”面。比如，美国《财富》杂志近期载文分析认为，海尔的全球竞争能力是在长期国内竞争中形成。中国广阔的市场和各地不同的消费心理和购买习惯已使海尔“足不出国”便磨练出了一双行走全球的铁脚板。因此，国际对手被公认或者自命的核心竞争力不一定“放之四海而皆准”，中国企业的独特能力也许已经成为国际市场的取胜之本。
