去年秋天，中国白酒行业发生了一件让业界十分惊愕的事件—郎酒改制，一个名不见经传的民企“宝光集团”入主这家名牌企业。
赤水河畔的古蔺县城为之躁动。郎酒为何改制？改制情况如何？质疑、迷茫、困惑一时闹得沸沸扬扬，满城风雨。
郎酒集团现任董事长汪俊林，是改制后入主郎酒的主角。大学时学的是中医，今年39岁，过去十年间，曾经救活过泸州药厂，又通过托管将上万人的三线大厂—长工集团扭亏为盈。去年获得四川省首届“十大财经风云人物”和中国食品行业“十大新闻人物”称号，但外界对其知之甚少。今年8月，在郎酒集团的邀请下，笔者来到成都，围绕郎酒改制问题进行了深入的了解。
郎酒是我国有影响的著名品牌，除了具有“中国名酒”称号外，它还是受到法律特别保护的中国驰名商标和具有环保意义的绿色食品。1999年笔者曾到过郎酒厂。在闻名遐迩的古蔺一隅，郎酒厂处子般静静地横卧在那里。那里环境优美，非常适宜于酿酒。特别是贮藏郎酒的大宝洞，给笔者留下了深刻的印象。
此次郎酒改制，对外界人来说，好像是突然采取的一个大动作。其实，郎酒改制的直接导火索是近年来郎酒经营状况的低迷下滑。去年，郎酒销售额不到3个亿，日子相当难过。而且由于旧体制的制约和销售策略上的问题，郎酒还潜伏着更大的危机。
郎酒一直是地方国营企业，而且地位特殊，古蔺县的财政收入，10元中有8元来自郎酒，全县公务员和教师近万人的工资要从这里支出。所以郎酒的经营状况牵动着每一个古蔺人的心。
面对低迷下滑的经营状况，郎酒该怎么办，郎酒的出路在何方？去年8月，在省有关领导的倾力支持下，市、县领导班子集思广益、详尽考证，积极入手，对郎酒展开了大刀阔斧的改制。
消费者对郎酒一流的品质都是了解的，而对郎酒的内部体制就不太了解了。企业经营有一些起伏，一般说来也是正常的。那么，又是什么促使领导层对郎酒兴师动众进行大刀阔斧的体制改革呢？
郎酒的问题在哪里？具体来说，不外乎“两多”、“两慢”和“两大”！
郎酒厂的经营领导班子是由县政府任命的，厂长往往只对政府负责。而政府班子本身又是几年一换，常常出现一个师傅一个令的状况，变来变去的结果使得郎酒无所适从。郎酒经营决策程序的复杂化，也使其处处落后于市场前进的步伐。每一个战略决策，通常要经过两道程序，往往是市里批过县里批，等到都批完了，郎酒却坐失了良机。郎酒的人事制度也有弊端。郎酒是全县收入最高的企业，在许多人的眼里，进了郎酒等于是进了“福窝”。一些善于钻营的人，总是托各种关系要求进来。不少人又有“背景”，挡也挡不住，这样导致的直接结果是任人唯亲，真正的技术骨干和管理精英得不到重用。再加上国有企业的“大锅饭”和分配制度的不合理，整个厂子人浮于事，碌碌无为。员工干好干坏一个样，从而挫伤了一部分人的积极性。整个体制弊端表现在经营上，那就是“环节多、冗员多，决策慢、行动慢，开支大、浪费大”！
所以，要想扭转近年来郎酒每况愈下的经营状况和诸如“两多”、“两慢”、“两大”的现实弊端，要想在全球经济一体化的市场竞争中图生存、求发展，改变郎酒的颓势，将郎酒做大做强，唯一的办法是企业改制，对症下药，釜底抽薪，从根本上解决郎酒的经营管理问题。
改制是为了改活
企业要搞好，必须具备三个要素。一是“好舞台”，也就是恰当的所有制结构和资本组织结构；二是“好演员“，所谓好的企业经营者；三是“好剧本”，即为正确的经营发展战略。三个要素中，企业结构是基础，舞台不行，很难把戏演好。
所谓改制，实际上就是改建舞台。传统的国有企业在体制上最大弊端就是政企不分，在这一点上，郎酒可能加一个“更”字。古蔺县比较穷困，就这么一棵“摇钱树”，谁当领导，谁都会把它抓紧。这样一来，行政干预就难兔会更突出一些。改制的决策者们可能正是深刻地看到了这一点，所以才下了这个决心。白酒行业绝大多数是国有企业，郎酒敢为天下先，积极推行企业改制，至少在名酒里面还是第一家，这就更需要勇于改革、大胆探索的魄力。
郎酒集团现任董事长汪俊林大学时学的是中医，今年39岁。过去十年间，汪俊林曾经救活过泸州药厂，后又通过托管将上万人的三线大厂———长工集团扭亏为盈。汪俊林本人也从而获得了去年四川省首届“十大财经风云人物”和中国食品行业“十大新闻人物”称号。
此次郎酒改制，选中的为什么是汪俊林而不是别人？为什么是固定资产只有6个亿的“宝光集团”，而不是其它很感兴趣的大型企业集团？据了解：固定资产比汪俊林和他的“宝光集团”多的民营企业家或者名酒企业比比皆是，就拿四川省而言，也是大有人在。拿一个固定资产只有6个亿的“宝光集团”入主郎酒，总是给人一种“蛇吞象”的感觉。
汪俊林坦陈：其实，在去年8月市领导找我谈话之前，我压根没有想过参与郎酒改制。为什么最后选中了我，我想，除了资产因素之外，可能还考虑到了别的重要因素。
过去十年，汪俊林在泸州只干过两件事。一件是把一个濒临破产的企业盘活了，也就是现在的宝光集团。一件是托管了长期亏损的长工集团。长工集团企业拥有职工上万人，简直就是一个小社会。托管前长工集团亏损额排在全省第二，许多领导都为之棘手。汪俊林托管后，只是象征性的每月领取1000元工资，但长工的日常经营管理却一样也不曾落下。好在长工集团的经营状况，在汪俊林的竭忠尽智和悉心呵护下，现在已经有了很大的起色。这从而也为汪俊林蒙上了“扭亏能手”的传奇色彩。
泸州有两个名酒企业，一个是泸州老窖，一个是郎酒。在郎酒面临生死存亡的关键时刻，市有关领导想到了这个“扭亏能手”，为此，市领导专门找到汪俊林谈话，希望汪俊林能够挑起振兴郎酒这一沉重的担子。市领导还决定，国有股份要从酿酒厂分期、分批，逐步、彻底地退出。
风雨洗清晨
“郎酒主要问题是机制、管理和经营的问题。”这些难题对拥有丰富实战经验、轻装上阵的“扭亏能手”汪俊林来说，根本算不得什么，但汪俊林却没有想到，因对改制复杂性估计不足和决策上的仓促，改制一启动，就引起了一场不大不小的风波。
去年9月底，“宝光托管郎酒”的消息一公开，整个郎酒集团就炸了锅。各种猜测和不切实的说法都冒出来了：说国有资产大量流失，郎酒原来职工都要下岗，工资福利统统没有了等等，一时间群情激愤，甚至发生了围困干部、阻挠生产等偏激行为。
10月7日，汪俊林知道情况以后，就从成都赶往古蔺。许多人担心安全，不同意他去。但汪俊林还是责无旁贷地去了。汪俊林认为，既然这个事情交付下来了，自己就应该对上万名酒厂职工负责。职工有些过激的、不正常的表现，要看领导者持什么态度去对待。
汪俊林认为，职工之所以有那些表现，其基本动机是关心企业的发展，关心自身利益。只要把情况沟通了，办法讲明了，相信大家是会理解的。职工没见过自己，还以为自己是何方神圣。此次紧要关头不露面怎么行？郎酒眼看着马上又将进入四季度旺季销售，风声出去了，如果不抓紧时间改，改进措施不到位，就会由于观望而出现工作真空。如果销售继续下滑，就会造成更大的经济损失，改制就会遇到更大的困难。
去了以后，汪俊林就在自己胸前挂了一个牌儿，上面写明“董事长汪俊林”。第二天汪俊林就找职工代表对话，讲明改制办法，很快人们就冷静下来了。接着就恢复了正常生产。为了稳妥，市有关领导决定，“宝光托管郎酒”不实行一步到位政策，而是采取临时托管的办法，决定“宝光集团”先行托管三个月。直到后来，郎酒渐渐有了起色，市领导才将托管期又延长到今年三月。
现在的郎酒厂，别的不说，光销售就已经扭转了下滑的局面。今年1月到8月，郎酒销售额达到了3亿元人民币，比去年全年的销售量还要多。估计到今年年底，可以实现5个亿的销售量。
经过这场改制的风雨洗礼，郎酒人从此迈上了企业良性发展的快车道！
创造多赢局面
那么，郎酒又是如何实现从低迷下滑的销售局面到扭亏为盈的良性循环。这个“扭亏能手”又有何等灵丹妙药，能使每况愈下的郎酒厂起死回生？
汪俊林娓娓道来，改制的基本指导思想是“改制必须实现多赢”！ 改制的基本办法就是宝光集团出资购买郎酒厂的股权，成为大股东。新的郎酒继续承担旧的债权债务。为此我们坚持四条原则。
第一条原则，国有资产不能流失。现在可以说：郎酒改制，国有资产不但没有流失，还实现了增值。资产评估，我一点都没有参与，由县政府选定的中介机构进行。资产评估相当精细，抛却高估暂且不论，至少没有出现低估企业资产情况。人们不懂价格和市场的关系。企业经营状况不同，资产价格就会不同。郎酒这两年经营状况下滑，最后郎酒的净资产还评估为6.39亿元。有好心人告诉我，可能是高评了一个多亿。我说，应该相信评估机构。
企业评估总的数额定了以后，怎样进行支付呢？宝光集团每年拿出了1.5亿元人民币，分三年还清购买郎酒73％股份的股本金，未付部分价值按年收益5％的幅度给付政府资产收益。在郎酒资产转让中，不包括“商标、商誉、专利权和天宝洞”等资产。
这从而体现了改制的第二条原则，改制要考虑到地方利益。品牌价值评估要考虑前三年的经营情况，当时要评估，价值不会太高。同时，地方政府最大的顾虑是改制以后郎酒注册地改变，税收也跟着走了。商标不转让，就不会发生注册地改变。这对宝光集团有利有弊。利，不用再更多投入，就可以使用郎酒品牌。弊，错过了低价收买这个已有名牌的机会，将来品牌价值增加了，收益也不属于宝光集团。
从产权清晰的角度看，这个问题解决得不算彻底。但汪俊林认为，宝光参与改制的主要着眼点在于企业的发展，企业发展了，一切问题都好解决。
改制的第三条原则是必须保障酒厂职工的合理利益。为此，汪俊林决定，改制之后职工要走的，集团实行买断工龄，要走的按政策标准马上兑现。不走的，集团按同样的数额计算，这些钱留在企业作为股本，到时按股分红。这个办法，三年之内都有效。这样一来，集团又花了一笔现金，妥善地解决了改制以后职工的去留问题。现在，“走的心里顺，留的有劲头”。有一天夜里下大雨，集团领导班子出去巡视，所到之处，员工自发赶来抢险，情景让人感动。召开股东大会，800人会场，鸦雀无声，讨论集中在质量、管理、降低成本、搞好销售等问题上，几十人积极主动报名发言。集团在改制问题上不割断历史，得到了职工的理解和支持。
第四条原则是有利于企业的经营和发展。改制是为了企业发展，改制过程就要考虑企业发展。集团把所有精力都放在企业发展上，对历史遗留问题采用发展眼光来解决。动用一大笔现金解决了职工去留问题。花这么大的代价，看来好像要冒很大风险，其实就是为了获得一个良好的经营环境，求得今后的发展。解决职工当中各种不同认识，也要靠发展。
这四条原则，涵盖了郎酒改制的方方面面。国家、地方、企业、职工的利益都考虑到了。如果认为改制是乘机捞一把，就会把事情做歪，日后难免会出问题。国企改制最重要的是企业后续发展，对企业后续发展来说，最重要的又是良好的经营环境和条件。为此集团不惜做出别人看来很傻的举动。而企业发展必须具备三个要素：舞台、演员、剧本。郎酒改制不只是改建舞台，市领导一班人审时度势、高瞻远瞩，将目光投向了无限的将来，那就是“招聘演员”————请出了“扭亏能手”汪俊林，从这种意义上讲，所谓改制也就是为名角唱戏搭建更好的舞台。所以，市有关领导跟汪俊林谈话一针见血：郎酒主要不是钱的问题，而是经营管理的问题，我们寻找的就是懂管理、会经营、有事业心的人才，这也正是让你挑这副担子的目的所在。如果主要是因为钱的问题，我们肯定会另找资产更雄厚的人了。
企业在改制过程中所有制结构、资本组织结构是重要的，但也不能产生“所有制迷信”，以为舞台搭好了，戏就可以唱好，这一想法对企业经营者来说，未免过于天真。企业发展壮大了，即使公司上市了，也还存在摘牌的可能。企业改制，首先视野必须得宽，特别是要从资源整合、资本整合的角度全面着眼，通盘考虑。
深圳的中集集团原来是一个亏损企业，转机也是发生在改制。1987年中远集团加盟入股，投的钱并不多，但却给它带来了市场———因为中远本身就是一个集装箱的大用户。郎酒改制是有形资本和无形资本的整合，传统名牌的企业资本和企业家的人力资本的整合，整合得好，完全可以给企业带来勃勃生机。这就是郎酒改制的真谛所在。
郎酒集团原属国有大二型企业。改制以后变为“有限责任公司”，股份为宝光集团与郎酒员工共同持有，宝光绝对控股。“郎酒集团”董事会，宝光集团指定6个董事，另外职工董事1个，汪俊林作为宝光集团总裁兼任郎酒董事长，蒋先王担任总经理。
现在“舞台”已搭好，“演员”已到位，人们更为关心的倒是集团的“剧本”。
汪俊林表示，大思路有了，详细“剧本”还要继续动脑筋。
从宝光集团全局看，我们要做到酒业、药业、房地产业“三足鼎立”，实现企业多元化发展。从郎酒集团看，今明两年是继续理顺时期。
理顺工作首先是思想理顺。郎酒原来是国有企业，又是名牌企业，职工钱拿得不少，听到赞扬的声音多，一些人总是认为，我是好酒肯定有人买！我是名牌还会垮台？再加上古蔺地理偏僻，交通不便，信息不灵，对市场很不敏感。有的职工甚至当惯了“主人”，对领导班子的人都看不上眼，说什么“个个都是窝囊废”。其中有一名员工把负责建房子的部门说得一塌糊涂。我说，好，现在就任命你全权负责建房子。过了三个月，他来辞职了，说实在不好干。我说，辞职可以，但要写一个声明。
其次是机构理顺、机制理顺。理顺机构、机制主要是精简干部，明确责任，报酬到位。职能部门的部长工资提高，开始反响很大。包括县里都说，集团提这么高，员工心里不平衡，我们的工作怎么做？面对这一疑问，汪俊林表示，只要加强管理，企业就会省下更多的钱。
再次是工作理顺，理顺工作首先是建立好的决策机制，集团实行了主要领导分工不交叉，解决问题制度化，优先解决事关全局的薄弱环节，改变了原来层层报批的状况。就拿产品结构问题来说，现在品种太多，拥有70多个，但缺少拳头产品，这样就把消费者给搞糊涂了。目前集团着力整顿和改进了销售工作，明确了销售策略，今年销售额力争达到5个亿，明年达到7个亿，争取后年进入大发展阶段。
这些措施，初步看来已显出效果。相对于一个企业而言，战略问题不仅重要，而且复杂。为此，汪俊林表示，药和酒有相通之处，在泸州老窖自己也任过董事，对酒可以说略知一二。现在只要努力学习，包括向外面专家学习，剧本是一定可以编好的。
呼唤职业经理人
汪俊林为“企业家”下了一个新的定义，认为所谓企业家就是整合资本和资源的能手。
中国经济长期落后，几乎所有的人都缺钱，搞市场经济时间又不长，大多数人都没见过多少钱，所以对钱的认识，既不全面，又不深刻。人们说，“钱生钱”。但为什么有的企业可以钱生钱，有的企业却赔得精光？对此，汪俊林表示，企业盈亏，关键在人，在于企业的经营者。这个公式应该是“钱————人————钱”的循环。
这似乎是明摆着的道理，可在实际操作中，人们又往往忽略经营者的重要。
对于一个企业来说，总裁、总经理只是职务，不说明能力水平。经营者应该是职业经理人，他们终其一生，最高理想和最终愿望，莫过于看着这个企业在自己的经营管理下，茁壮成长，不断壮大。他们中间的佼佼者，才应该被称为企业家。
为此，人们形容汪俊林是“有时间挣钱，没时间花钱”。若光为自己花钱，其实汪俊林也不需要再挣了。但汪俊林觉得，企业只有做上去，社会意义才会大，为国家做贡献才会大，为地方做贡献才会大，为职工做贡献才会大。这才是一个企业家最值得自豪的事。最让汪俊林高兴的是，到了过年，别的企业每人发一千奖金，自己的企业发两千。郎酒集团逐步营造出了一个拴心留人的工作环境，许多优秀的人到企业里来，能够实现他们的人生价值。
这也正是企业家必须具备的素质。作为一种社会重要而又稀缺资源，一名优秀的企业家，其社会价值不仅仅在于为自己生存发展而挣钱，而是为社会、为他人创造财富、增加财富。
企业家居于企业的核心地位，是现代社会财富的源泉。
他能够统领全局，使许多人发挥最大的作用。之所以说企业家稀缺，是因为成为企业家需要先天条件，后天努力，再加上机遇，三者缺一不可。而且，企业家的风险比较大，在我国目前的转轨时期，“伤亡率”又比较高。这正如那些在改革开放初期崭露头角的企业家，现在所剩下来的已是寥若晨星！
这就引出第四个问题，全社会要爱护企业家，爱护稀缺资源，培植稀缺资源。有些中国人有“恨富人”、“恨能人”的心态。他们想，我几万块钱都没有，你有几千万，几亿，你的日子是怎么过的？其实你一天也不能吃八顿饭，夜里睡上五张床。超出日常消费范围的钱，都作为生产资金在社会上运转。生产资金和消费资金不同，即使拥有者是一个坏蛋，他也要按照社会的需求运转，不然这些钱就不再属于他了。总之，由郎酒改制，应该引出企业家的问题。改制是一个探索，需要解决的问题还多，需要我们不断学习，需要更新观念和在管理上创新。
这正如讲学习型组织时的一个故事：你给我一个苹果，我给你一个苹果，每人还是一个苹果。但你给我一个知识，我给你一个知识，每个人就拥有了两个知识。
现在是您给我们一粒苹果种子，我们培育成一棵苹果树、一片苹果林，那么，几年以后，就可以结出无数个苹果。 (唐开彬)
