金志国在挂帅的一年间，正力图撇开“彭作义逝世”附着在青啤上面带有疑问性质的重重泡沫，端出一杯金氏调制的啤酒——会是清澄的吗？
“彭总是我的导师，我现在是站在巨人的肩膀上。他在天之灵也希望我超过他，带领青啤继续发展。”
执政青啤一年之际，坐在前总经理彭作义的办公室里，青岛啤酒集团有限公司总经理金志国这样向记者介绍他与彭作义的关系。
并购刹车
金志国称，他在突然接到上任消息时，感到十分惊诧，以至于他在２００１年８月３０日举行第一次集团中层管理干部大会上，留给大家的还是有点拘谨的印象。
金志国１９５６年出生，１９岁就进青啤一厂，先是干装瓶工，后做技术工人，一干就是９年，９年后他到动力处做管理干部，一呆又是９年，从动力处到厂长助理，直到１９９６年到西安分公司上任。
之后，金志国组建青啤北方事业部并出任总经理，他那时就看到，青啤超常规的扩张，给集团的资金、人才等都带来了前所未有的短缺。
大张旗鼓的并购在给企业带来巨大市场份额的同时，财务压力也在与日俱增。在“规模经济”理念的指导下，许多濒临倒闭的厂商央求青啤收购的背后，往往与政府指令紧密相连，这些烂摊子难免拖了青啤的后腿。
彭作义大力扩张留下的隐患其实正好让出了金志国上任确立自己战略的空间。针对资源短缺，金志国明确提出：“要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。”
今年年初，青啤投资８０００多万元以３０％的参股权，获得年产２５万吨、拥有８亿元资产的南宁啤酒厂的经营和控股权。“３０％获得控股完全是无形资产起的作用，青岛啤酒的无形资产在国内具有绝对的优势，这也是我们的核心优势。”
一年下来，在金志国手上仅做了两起收购。这在一年前的青啤，几乎是不可想象的。
彭作义虽然在２００１年初时也提出“系统整合、机制创新、提高核心竞争力的口号”，然而并购战车往前疾冲的惯性事实上是在金志国脚下被刹住的。
让金志国深感幸运的是，“这届经营班子与董事会配合比上届班子要默契得多。”青啤董事长李桂荣对青啤内部管理落后也颇有切肤之感，自然不会对金志国施以并购速度或者规模的压力。
新帅作风
人们习惯将１９９６年以后的青啤称为“彭作义时代”。在近五年的时间中，彭作义率领青啤南征北战，从青岛本土将啤酒杀向全国１７个省、市、区，由４家工厂扩张成４６家。
２００１年８月３０日，金志国履新后第二天，在全集团中层干部会上表示：“今后我们班子就是一个学习型组织，通过我们的学习创新和团队配合提高实力，星球战术的时代在青岛啤酒已经过去了，目前只有发挥我们的团队协作精神，为了青啤的事业，我们要有一个能征善战、团结协作的领导群体。”
他甚至不排斥在条件成熟的时候，与燕京、华润合作的可能。
金志国认为只有战胜自己，提高自己的核心竞争力才会赢得市场。时下，这条理念已经成为全集团一致对外的宣传口号。
相比彭作义，金志国少了些霸气，而多了些亲和。
由于从地方公司做起来，金志国更具市场经营的敏感和才能。
２００２年２月１５日，台湾宣布对内地烟酒解禁。金志国看到了新的商机，以迅雷不及掩耳之势，第一个冲入占领台湾市场。截止目前，青岛啤酒已覆盖了台岛３００００个经销点，预计今年７月青啤将在台销售７２００吨。
金志国提出的“蛛网式营销”，将把过去那种七零八落的销售形式逐渐转化为电子系统统一模式、统一监管，５２家企业的任何一笔业务都会在网上体现。
金志国打市场的“巧劲儿”甚至可能是彭作义所不及的。青啤在过去向江苏推进却怎么也打不进去，后来市场部调查的信息是江苏人只认上海货，得此消息后，金马上提出以华东事业部的优势在上海松江注册一个牌子，放在马鞍山定牌生产，再拿到南京市场运作。
善于吸收顾问意见、不独断是金志国的另一特点。他自谓，市场营销上的最大心得来源于一群专家、顾问，这是他将“汉斯”从废墟上拯救起来的坚强后盾。金自己还上了ＥＭＢＡ，无论公务多忙，他每月雷打不动都要抽出几天到上海听课。
２００２年一季度，青岛啤酒总产量５７万吨，同比增长３２％，净利润５５５８万元，而４月份的净利润又大幅攀升至５０００万元，这组数字给资历尚浅的金志国吃了颗“定心丸”。
内部震荡
金志国上任后做的第一场培训，是一个爬山游戏：所有的中管层都蒙上眼，只有他一人睁眼在前面领路，后面的人手拉着手向上爬。到达山顶时，多数人身上被划破，所有的人都流泪了。时至今日说起这个故事时，金志国的眼圈又红了。
急需团队信任的金志国却顶住压力，在走马上任后，走了一招险棋：人力资源大调整。
从他就任到今年初，不到半年功夫，集团８个事业部总经理，有７人被换，４６家企业有２０家易主。在激励政策上，中层以上打破原有的基本工资，实行年薪制，现在管理层的工资比过去提高了许多倍。
如今的青啤集团，许多员工直接表达了对彭作义不舍财力进行并购的做法的不理解。在青啤一厂，一位员工说：“彭总的做法，我不理解，我感觉似乎太不重视青啤牌子了。”一位中层领导说：“彭总的思维是跳跃的，他跑，让大家要跟着跑，但我们很难跟上，跟不上就很难理解，往往是他将事情做完后，我们才明白是怎么回事”。
金志国从彭的过度劳累似有所悟。他将权力下放，让副总裁分片包干责任区，在这个区里几家企业的所有事务由你负责，用他的话：“每个副总肩上都给我担点责任。”副总们直接与他签定责任状，明确奖惩措施。
子公司的高管人员，过去全由集团任命，金上任后，一改往日之风，他只任命一把手、财务总监、总工，其余全由事业部自行任命。
在金的思路中，将集团总部明确为战略规划中心、资源调配中心、决策中心、管理中心功能，事业部就是区域管理中心、利润创造中心，市场运作中心，工厂就是以质量和成本控制为中心的生产中心。三个层级配以不同特长的干部班子，再造流程和岗位标准。
金还透露，下一步将在股权结构上做一些调整。他希望青岛市政府所占集团股份由目前的３９．３％减少到３０％。“这样将对现行财务状况、资源整合和管理效率起到优化的作用。”
国际化，成为金志国跳出彭作义“并购做强”思路的一次机会。上任不久，金志国就试图向其同省企业海尔学习，通过海外办厂来扩大企业规模，冲进世界啤酒前十强。履新不久，他就已造访多家国际知名公司，目的一是学习，二是看看能否合作。
一年时间还不足以回答青啤和金志国身上的悬念，“金志国时代”远未成形。
