众多的研究表明，在中国目前的特定条件下，整体乳品的净进口与国内企业的巨大市场潜力可以并行不悖，但是，不受自由化冲击不等于不受国际竞争压力，国内企业的巨大市场潜力仍然需要通过成功应对目际竞争才能变为现实。这是因为，在全球经济一体化的大背景下，以大型跨国公司大举进军中国为标志的国际竞争国内化格局，正在迫使国内的所有乳品企业乃至它们的原奶生产者，激发起以全球标准衡量的最大竞争动力和能力，在国内就地参与国际竞争并在竞争中获得生存和发展。
大型乳品跨国公司进入中国：从商品输出到资本输出
乳品营业额世界排名前15位的跨国公司：第一的雀巢(总部瑞士)、第二的卡夫(总部美国)、第四的达能(总部法国)、第六的帕玛拉特(总部意大利)、第八的雪印(总部日本)、第十一的明治(总部日本)、第十二的联合利华(总部荷兰／英国)、第十四的森水(总部日本)，等等。在中国，均经历并完成了从"商品输出"到"资本输出"的完整过程。决定这个过程开始并完成的，也正是中国迅速现代化、全球贸易自由化和乳品不易储运的自然属性这3个因素决定了国内乳业的国际水平的竞争程度。而且，中国加入WTO后，随着日际资本流动加强，在中国强大的乳业市场吸引下，中国的国内乳业市场竞争必然成为世界乳业市场竞争的典型版本。
应对国际竞争国内化格局跨省扩张全国市场
大型跨国公司在将国际竞争推进到中国国内乳品企业面前的同时，也将其成功的竞争模式展现在中国同行面前，无论是"商品输出"还是"资本输出"，无论是资本的外延扩张还是内涵扩张，无论是内部管理还是外部经营，无论是员工激励还是领导激励，在同一个竞争环境中，中国同行都努力学习应用，甚至创新发展。因此，形成了与国际竞争国内化格局并存的"国内竞争省内化"趋势。
上海光明乳业股份有限公司是中国乳业第一，2000年销售收入21亿元、占据了上海市场的80％份额。1995年到内蒙建立第一个跨省奶源基地的举措，正是承受巨大竞争压力的必然反应。
以引领潮流的上海光明乳业股份有限公司为例分析，面对中国国内"国际水平"的乳业竞争，即使最大的乳品企业，也会产生通常小型企业才有的忧虑：质次、价高、品种少，污染大：
质次--尽管公司所辖牧场的挤奶设备、公司的加工设备，包装设备，都已经采用了国际公认最好的设备，但是，与国际先进水平相比，奶源并来全部实现管道化机器挤奶和相应的全封闭冷冻储运，由此导致的部分原奶细菌含量过高，不可能达到生产高等级乳制品的要求，成为中国乳品质量低于进口乳品质量的一个主要限制因素。同时，由耕地因素制约下的青贮饲料比例过低导致的原奶乳脂率、干物质含量低于北方农区和发达国家水平。
价高--尽管公司原奶收购实行优质优价，但是整体上，上海的原奶收购价格高于中国北方，高于大洋洲。原因一是土地紧缺、劳动力紧缺导致的饲养成本和饲料成本高；二是与发达日家相比，饲养管理水平参差不齐导致的产奶效率不高(通常认为，产奶效率1/3由品种决定，2／3由饲养管理技术决定，上海奶牛品种已经是国际良种，问题在于管理技术有待提高)。
品种少--尽管，上海形成了消毒奶、保鲜奶、超高温灭菌奶、奶粉、酸奶、果汁饮料等系列产品，品种数百，但是，在国际乳品市场，仅干酪，品种就有上千；干酪附加值高，在国际乳品结构中占40％，而光明几乎是空白。虽然有居民消费能力和消费习惯问题，但是，国内已有的高档次市场对干酪、奶油等需求依赖进口；相应的，干酪生产副产品的乳清粉，占了中国进口乳品的一半。
污染大--上海城郊原奶生产越来越受制于环境管理和建设占地。可见，上海光明所关注的，正是国际竞争国内化格局中中国乳业发展的关键。虽然，就国内企业而言，光明不仅规模，而且质量，品种，都数一数二，但是，与国际大企业相比，光明确实只能算中小企业，世界乳业排名第一的瑞士雀巢，1999年乳品营业额133亿美元，光明2000年的销售收入不到这个数的2％。
应对国际竞争国内化趋势的对策是，将光明视作全国的光明，不局限于上海的资源、上海的市场，而是凭借企业的资金、技术和经营实力，进行跨省投资，在全国范围内优化资源配置，以企业为主体实现区域分工。
这是因为，"质次、价高、品种少、污染大"四大问题中，除了"品种少"外，其他三项都直接与土地狭小、劳动力紧缺的上海奶牛饲养条件天然不利有关：而"品种少"，正需要公司"有所不为而有所为"，将原本用于奶牛饲养、普通乳制品生产的力量集中于科技创新和市场开拓。
具体的，光明实施了压缩本地奶牛养殖、在外地奶牛养殖条件优越地区及主要销售地区建立和扩大奶牛养殖和乳制品生产基地，着力提高产品的科技含量和新产品率，建立和扩大全国性的销售网络，向市场、科研为主体的哑铃型企业转变的战略。这也就是一般跨国公司的成功战略，只不过现阶段，光明首先做的是"跨省公司"……
与跨国公司不同的是，地处南方、奶源供应缺乏优势的上海光明是从"资本输出"进入的"商品输出"。它最先的着眼点是"用全国资源"做"上海市场"，投资建设内蒙、黑龙江等北方最主要的奶源基地是为了保证上海的奶源供应。随着国内市场竞争的加剧，光明的跨省市投资从原奶基地更多地转向销售市场，开始为了受制于储运的液态奶的"商品输出"，而进行"销地产"，即"资本输出"，从而形成完整的"用全国资源做全国市场"的竞争战略。
如今，"用全国资源做全国市场"的跨省市投资战略已经不是光明的"专利"了。几乎所有的国内大企业，都纷纷走出家门，到原奶价格最低廉的农牧区建立原料奶生产基地，到乳品市场规模最大、成长最迅速的大中城市就地、就近建立液态奶生产基地。它们相互渗透到对方的传统领地，在"国内竞争跨省化"格局中，在充分的市场竞争中，迅速增强了应对"国际竞争国内化"挑战的能力。
内资与外资、国有与非国有企业加速融合
在"国际竞争国内化"和"国内竞争省内化"趋势的共同作用下，各乳品企业的资本重组以空前规模展开，一切为了占据更有利的原奶基地和销售市场，一切为了获取更大的市场份额，从而得到更大的利润，跨国公司与国内企业、国内企业与国内企业，不同经济性质的企业之间相互参股，形成中国乳业的新的生产力和新的成长点。"强者生存"、"优胜劣汰"是这里的"游戏规则"，而没有什么其他的一定之规--外资也好、内资也好，国企也好、私企也好，本地企业也好、外地企业也好，老企业也好、新企业也好，都不能成为竞争中胜出的必然因素，都必须遵循竞争的"国际惯例"。
值得一提的是，在各地具有国营牛奶公司和国营农场背景的"元老"乳品企业中，在大部分中小企业"垮下阵"来的同时，若干大型国有企业完成了艰难的转折，在竞争中"扬长避短"，凤凰涅槃般的得到重生。上海的光明、北京的三元、河北的三鹿，这些在国内数一数二的乳品大企业，在保持国有资本控股地位的同时，焕发出极大的竞争创新精神，成为国内乳品市场竞争中的优胜者。这似乎佐证了美国经济学家、世界银行前任政策副行长兼首席经济学家约瑟夫·斯蒂格利茨有关转轨理论：即使产权制度没有改变，只要市场充分竞争，国有企业也能够表现出类似私有企业的竞争进取心。上海的光明、北京的三元，都不是被外资兼并，而是兼并了外资，都显现了比外资企业、比民营企业更加"民营化"的经营方式。例如，上海光明就采取了多元化股权结构与外延内涵并重的投资结构来实现自身的转变。
上海光明乳业有限公司本身，就是以上海牛奶(集团)有限公司的2．4亿元原有资产，吸引在香港上市的上实控股有限公司2．4亿元的新增货币资产组建的。光明规模越来越大的原奶和原料乳制品生产基地建设投资，规模越来越大的研究和开发投资，档次越来越高的自身生产线投资，无不受益于此。2001年新加盟法国达能、上海大众、四川新希望和上海国资控股公司4家企业(各持股5%，原股东各减持为40％)后组建的上海光明乳业股份有限公司，正在准备独立上市。
与全国乳品行业的许多老企业、大企业一样，上海光明的"出身"也是国营牛奶公司和国营农场。光明的"全国"战略需要有效的激励机制和约束机制，涉及国有企业体制的深层次改革，1990年代初的"减人增效"，1990年代末技术人员的"工资社会化"和主要领导年薪制，国有资本为主的光明都得到了作为出资人的政府的首肯。光明的战略发展部领导做了如此的归纳：现在的企业与政府的关系，政府仅仅作为"老板"投资，企业经营已经民营化了。
中国乳业客观形成的国际竞争国内化格局，驱使中国乳品市场各竞争主体"领地"融合、资本融合、行为融合，国有大企业赢利冲动越来越强，与外资跨国公司的能力和动力接近，竞争力接近。市场竞争的充分程度与企业的竞争能力相辅相成，同步提高，构成中国乳业发展势头强劲的微观基础。
