随着国家产业结构的调整，白酒总产量得到控制，最终形成白酒、啤酒、葡萄酒等相关酒类组成的合理的产业布局，取代过去白酒主宰酒类市场的局面。
全国3万多家白酒生产企业，要面对消费总量控制在500万吨以下，面对品牌酒的形成和高档酒市场份额的不断增加，面对酒税的调整以及入世的影响，面对市场竞争将更趋集中化、激烈化等等难题。因此，业内必须要考虑的是——
白酒企业要想在竞争中求生存、求发展，就必须保持强大的竞争优势，即企业所拥有的核心竞争力。
核心竞争力是指拥有在酿造技术、勾兑工艺、产品品质、市场营销、管理水平、品牌价值等一个或几个方面领先于其他白酒企业。“茅台酒”在酱香型高档酒中具有很强的核心竞争力，是指它的工艺过程的独特性（高温制曲、高温发酵、长年储藏）。白酒企业的核心竞争力可以表现在技术工艺水平上，也可以表现在市场营销、管理等方面。但总体来说，应该具备以下特征：
核心力延展性：核心力是通过具体产品或服务为载体表现出来的与其他同类型产品或服务的个性区别。因此，企业核心力必须能够衍生出一系列新产品或服务，才能说该企业具备核心竞争力。它犹如一个“技能源”，通过其扩展作用，能将能量扩展到最终产品，为客户源源不断地创造新品。如“茅台酒”利用其国酒文化无形品牌价值，表现为一种独到的品牌价值核心能力，将产品从白酒扩展到啤酒、葡萄酒等多个产品区位，实现超常发展。
核心价值的独特性和排他性：就核心力价值来说，是相对于同类其他企业而言，具有独特性，是独一无二的，并非是大家共同存在的能力。“小糊涂仙”在开拓市场方面，首先以抢点先入为主的战略进入广东、北京、上海等重点市场，以“小区域代理制”、“终端致胜策略”及“茅台镇传世佳酿”比附广告策略，与其他处于同一水平的白酒企业相比，即显示出“小糊涂仙酒”在区域市场拥有的核心竞争力。
核心价值的可变性：随着市场竞争而导致的市场进步、技术升级，使企业原有的核心技术、市场优势、营销策略等竞争力很可能被其他企业所掌握，甚至超过。为使企业继续保持竞争优势，就要随时提升市场竞争能力，包括技术创新、产品创新、营销创新、管理创新等，才有可能处于领先地位。
我国的白酒企业有38000多家，只要能在市场上生存（不管是区域市场还是全国市场），企业都有它自身的核心力，即自身优势。但是，企业要获得核心力并非易事。“沱牌曲酒”在2001年初对白酒市场分析后认为，白酒企业如果没有自己的核心产品是难以生存的。如果只以白酒为核心产品，要想从白酒中再挖掘出极具个性的核心价值太难了。于是他们启动了“生态工业园”，将生物高科技嫁接到传统白酒产业，从而寻求自己未来的“核心竞争力”。“宁城老窖”、“全兴”等白酒企业都在积极探索自己的核心竞争领域，其目的就是打造获得核心竞争力的方式或途径。一般来说，企业核心竞争力的获得就是将潜在的核心竞争力转化为现实的核心竞争力，并积极加以培育。
利用内部典型战略管理 提升并获得企业核心竞争力
内部典型战略管理是指通过现有资本结构、产业结构以及产业核心领域实施内部资源整合，包括技术创新、成本控制、管理创新、营销与市场创新、调整组织结构等系列举措，来达到维持和发展核心竞争力。
四川全兴集团为保持其连续增长速度，2000年以“精制全兴大曲”为突破口，包括：基酒采用优质高粱、上等小麦、陈年老窖发酵、储藏3年以上的上等酒；延长发酵期；延长储存期；引进具有国际领先水平的检测设备等。
“奇香贵州醇”在中国传统白酒工艺的基础上，融入洋酒酿造工艺，实施产品创新，从白酒香型上获得突破，使“奇香贵州醇”既保留了传统白酒的清洌醇爽风格，又融入了洋酒的优雅细腻品味，开创了中国白酒的品质革命，创造了中国白酒的国际化口味潮流，满足了白酒的未来消费需求。
“古井贡”的“经销权拍卖”、“小糊涂仙酒”的“小区域经销制和终端渠道市场建设”及“郎酒”尝试“营销职业经理人制”等都为各自的营销创新提供了一些个案借鉴。
利用外部交易型战略获得企业核心竞争力
主要是以资本扩张、品牌扩张战略等为手段，通过吸纳外部技术、资金或品牌输出，延伸产品品种和产业领域的扩张，包括组建合营企业、开展技术转让与受让、扩大投资区位领域、拓宽融资渠道等方式，达到提高企业核心竞争力的目标。具体表现在：
通过兼并、联合扩大企业经营规模和经营领域。“茅台”通过资本收购方式将“习酒”、“遵义啤酒”纳入旗下，使“茅台”的经营领域涉及到白酒、啤酒、葡萄酒等，扩大了生产规模，提升了市场竞争力。
通过上市、参股等主式提升企业核心融资能力。企业要开发新产品、开拓新市场都需要资金。因此，培育企业核心竞争力的一个重要标准就是要增加它的“造血功能”。
通过品牌扩张、技术开发转移企业的核心领域或扩大产品领域。“沱牌曲酒”、“全兴”、“五粮液”、“茅台”、“剑南春”、“杏花村”等名优酒都不同程度地实现了核心竞争力的增值。“沱牌曲酒”、“宁城老窖”全面打造“生物高科技”，全面塑造科技型白酒企业。“全兴”通过与清华大学企业集团等合作，全面进入“生物药业”领域。“五粮液”、“茅台”通过品牌延伸和资本运营方式，从纵向延伸产品领域，涉及白酒、果酒、生物保健品及其相关附属产品，横向上增加不同层次的白酒消费。
通过市场资源整合，积极探索“生产——中端营运”统一联盟的建立。不断巩固市场网络，与客户建立长期战略合作伙伴关系，包括厂商联盟体、生产企业渠道联合等。
白酒文化与企业“复纯”提升。白酒企业较其他产业具有得天独厚的优势，即“酒文化”。酒企业如果以“酒文化”为核心，努力提升企业文化，把市场观、质量观、服务观、价值观以及人才观和谐地统一到“企业文化体系之中”，内抓管理，外塑形象，可极大地增加企业的核心竞争力和品牌的文化内涵。“茅台”凭借“国酒文化第一形象”为新产品的开发提供了许多基础优势，也为新产品的市场导入和品牌宣传提供了便捷通路。“酒鬼酒”没有固守酒文化的传统模式，而是在中国酒文化精髓的基础上，采用另类思维和会通的方式，2001年再次以“洞藏酒文化”将酒鬼酒的个性文化魅力引入另一个境界。
