十年，弹指一挥间，却在每一个古井人心底卷起了不小的波澜。它代表着喜悦和荣耀，它象征着富足与自豪，它记录着古井感人的历史。在这短短的十年间，古井人在董事长王效金的带领下，牢牢抓住一次次改革的机遇，获得一次次成功，创造了一个个辉煌。企业由名酒厂中的“小字辈”跃居为国家大型一档企业，连续十次进入按利税排序的中国500家最大工业企业之列。古井贡酒不但蝉联四届中国名酒称号，获取了专家认定的“金鸡奖”，而且屡获广大消费者公认的社会名牌——“百花奖”，被认定为国家弛名商标。企业荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工骨干企业、全国精神文明先进创建单位等称号。
回顾古井的道路，中国的改革之路坎坷不平，风云迭起。从1989年起，中国白酒市场跌落进入持续的低谷中，王效金处世不惊，遇变不乱，居安思危，沉着应战。透过白酒市场的疲软，他想，是否有那么一天，古井将败得很惨呢？要是到了那一天，古井怎样才能保住大树不会枯黄，航船不会沉没呢？王效金想得很苦、想得很深、想得很远。王效金站在企业发展战略的高度，提出了“敢为人先，追求卓越”的古井精神。近年来，现实又无情地粉碎了“凡是生产名酒就赚钱”的神话，全国17家名酒厂有三分之一效益下滑。在市场行情剧变之中，古井以变应变，变中求活，成了引人注目的企业之一。伴随着改革的滚滚浪潮，古井人赋予了古井之路新的内涵。
敢为人先天地宽
“超前市场半步，适时转轨变型。”这是古井人在激烈的市场竞争中悟出的一个浅显而又深奥的经营之道。十多年前古井酒厂还是固定资产只有509万元，年产值1190万元，年销售额只有2300万元，年利税827万元的中型企业。而今，已奇迹般地成为一个拥有固定资产28.61亿元,年产值12亿元,年完成利税超过4亿元的现代大型企业集团。
“人工老窖”“降度降价”“酒龄命名”“双赢战略”这被中国白酒界权威称之为白酒界的四次“革命行动”，均是敢为人先的古井人首创。古井正是四次“革命”中一步步从成功走向更大的成功。1964年古井人在四川召开的白酒学术交流会上，第一次语破惊天地宣布：老窖不需要百年，古井培育的人工老窖打破了“百年老窖出好酒”的神话。这一革命性工艺不仅使众多白酒得到了无可估量的效益，而且被当时的国家轻工业部领导称之为“推动中国白酒的革命”。历史发展到1989年3月，我国名白酒市场发生了一场突变：春节前还热得烫手的古井贡酒，此时几乎一瓶也卖不出去了。到了6月份，该厂已负债1790万元，产成品资金占压达5000万元。一向受宠的“皇帝女”已无人问津。此时，古井酒厂厂长王效金面对突变的市场和全厂几百双疑惑期待的眼睛，他的焦虑并不亚于别人，但他也同时预感到这也许是一个千载难逢的机遇。经过千思百虑，他突然宣布一个令全厂瞠目的决策：“降度降价”。他认为，50多元一瓶的古井贡酒老百姓喝不起，共产党又不允许公费喝，外国人也不习惯，最终只能“曲高和寡”而滞销。而降度降价这一举措不仅符合白酒低度化的发展趋势，更适合消费者的口味，而且因度的下降使价格也同时下调了，使昔日的贡品走向了老百姓的餐桌。11月，等中国白酒界聚会太原，正式认可降度降价为“技术性处理”纷纷仿效，古井酒厂却赢得了几个月宝贵时间，抢占了大片市场，打了一个漂亮的“时间差”。就是在这一年，古井终于冲出低谷，成为全国同行业效益唯一没有滑坡的企业，并首次进入按利税排序的中国500家最大工业企业。
日历翻到1996年10月，石家庄被陈设在上千家酒类企业的广告海洋中，这种让石家庄市民惊诧的白酒广告阵势，却未能引起那些司空见惯了的酒类经销商的注意。然而，古井集团推出的十年陈酿古井贡酒却令人瞩目。会议期间，摆放十年陈酿古井贡酒的展台成了万人流连的焦点。凡是预则立，不预则废。对白酒消费者格局的变化，王效金是早在五年前就预料到了。于是，参照国际酒类出品惯例，经过提练工艺，精心配制，老窖贮存，上千次勾兑，终于研制出中国酒界首家按酒龄出酒的产品---古井贡十年陈酿。这一精品的横空出世，立即给渐次的高档白酒市场带来了活力。会议未散，古井便不得不收掉这种酒的展品----因为受量的限制，1997年能够出品的十年陈酿酒已被订空。十年陈酿之所以成为市场庞儿最主要的一点是在国内首家按酒龄出酒，确保了质量，增强了消费者的可信度。白酒近些年来返朴归真，回归自然是白酒竞争的必然，终于在高价位与低质量的反差中明白了一点。白酒还是名酒厂出的质量有保证，还是纯粮酿造的粮食酒好喝，还是陈酿酒货真价实。以酒龄命名的举措，被酒界人士称为在白酒历史上比降度降价更重要的革命，维护了名白酒的声誉，真正实现了古井人提出的最高经营理念“提高广大人民的生活质量”。
做生意存在着一种利益分配。管理一个大公司，也同样存在着一种搞好利益分配的问题。针对以前的白酒经销商在运作当中，大部分企业都亏损，做生意都不赚钱的境况，为此在1998年10月的长沙秋交会上，古井推出了“双赢”战略。古井推出双赢战略，实质上就是解决利益分配问题，不仅解决了对经销商的利益再分配问题，也搞好了对消费者的利益分配问题。双赢战略，是古井的庄严承诺，也是古井在市场风雨中提炼和升华的经营理念。双赢在实际的市场操作中，用一句通俗的话解释，就是"多卖多赚，少卖少赚，不卖不赚，一卖就赚"。中国已经告别了短缺经济，卖方市场毕竟是一种短缺的虚伪现象，买方市场才是今后的永存，一两个胆子只能粗鄙地演义“瞎猫碰见死老鼠”的闹剧，一两个点子也不能长久地赢得市场的喝彩，一两个票子撑起的营销术不过是沙地上堆砌之塔。彻底改变这一切，归根结底，需要一个清晰的理念、清晰的概念与清晰的整体策划，需要一个强有力的品牌，以及一个强有力的分销网络和强有力的财源。贯穿其中的主线自始至终都是双赢战略的实施。因为个中道理很简单，在这微利时代，必须把握好利益分配的杠杆，工商联营，让大家都赚钱，共同赢利。只有商家的赢，才能推动厂家的赢，厂家赢了，又推动酒商更进一步地赢，循环往复，从而达到双方各自利润的最大化。王效金认为，玩麻将的人，往往喜欢守住上家，看住下家，自己不赢，其它三人也甭想赢。其实，这是一种典型狭隘“单赢”的心态，是一种传统的落后的营销技巧。新的以品牌经营为核心内容的质量营销时代，需要古井彻底地全面地推展双赢战略，与全国酒商一道做好古井贡酒的终端消费和终端销售，竭力把每一块市场都做深做细做透亮，极大地拓展工商双方的上升空间。
经营理念的传统与现代
任何企业的经营实践都是动态的，而经营理念是活的灵魂。古井集团的经营理念来源于深厚的传统文化，在市场经济的洗礼下成熟，在传统文化和现代市场经济之间找到了独特的切入点。
市场经济条件下，如何尊重职工的主人翁地位，切实发挥主人翁的作用呢?古井集团积极开展“有奖批评”活动，和“假如我是厂长”的大讨论，定期召开“厂长与职工对话会”、“民主协商会”和“大中专学生座谈会”，设立了“厂长接待日”，并且在《古井报》和古井的广播电视上开设“厂长信箱”专栏，大力鼓励职工就工厂方方面面的工作“评头论足”，提出意见和看法，对有见地和中肯的建议给予重奖。工厂还定期召开职工代表大会，凡工厂重大决策、重要方针和举措都要经过代表讨论表决。就连平常处分违纪职工，有的也要通过职代会表决通过。近年来，先后有4900多人次提出了多条意见和建议，其中2125条获奖，700多人受到奖励，为工厂带来直接经济效益2300多万元。古井集团董事长王效金一句话道出了花钱买批评的魅力，“工人的智慧是无穷的，工人的力量是无法估量的，厂长权力越大，越要依靠工人，越要讲民主管理。这样的企业才有活力”。与此同时，古井集团还将通过开展以“爱国、爱厂、爱岗”为主题的“三爱教育”、“国情、厂情、岗情”的“三情教育”活动，作为一项长期的系统工程来抓。王效金认为，“爱国”必须“爱厂”，“爱厂”就要落到“爱岗”上，员工只有“立足岗位，效忠企业”才能做到“业绩报国”。通过“三爱”“三情”教育入手，开展知识竞赛、演讲大赛、技术比武、岗位练兵，使职工的思想和知识在潜移默化中得到升华。针对古井近十年来的高速发展，特别是某些中层以上干部容易满足现状、沾沾自喜，以为官到位了、资格老了、经验多了、票子有了而慢慢地滋生的自由主义、官僚主义、形式主义、个人主义和保护主义、享乐主义苗头，古井集团在王效金的带动下，先后开展了“反骄破满、继续前进”，“堵邪门、走正道”，“振奋精神、恪尽职守、廉洁自律、团结奉献”和“规范经济行为、堵塞经济漏洞”等一系列思想整训活动，塑造了一支攻无不克、战无不胜始终保持饱满工作热情的干部队伍。古井集团还积极营建企业与职工命运、利益共同体，连年开展“荣誉职工”、“青年标兵”“先进工作者”等古井明星评选活动，大张旗鼓地开展典型就在我身边的教育活动，从而使职工学有榜样，赶有目标，把先进人物的人生观、价值观和积极进取的人生态度、忘我的工作热情自学地融入到自己的工作、学习之中，在“奉献”旗帜的指导下，充分释放自己的能量。
随着时代的不断发展，尤其是中国加入WTO，新的文化将不断滋生。近些年来，古井集团通过新文化与传统文化产品的融合，积极开发超低度白酒、健康饮品“野太阳”，使古井的产品进一步升级，品牌得到进一步提升。在传统白酒经营上，古井以调整促改革，以改革促发展，努力推动高价位产品的销售，以高中档产品销售为主导，最终形成高、中、低档产品并存的产品销售体系。酒的价值高低最早取决于酒的质量与口味，当初，只要酒的质量被评为优质甚至是名酒，那么这种酒就可以在市场上赢得消费者的青睐。之后是品牌的知名度，这个时候，一种酒光有质量优势是不够的，还得有响亮的品牌。如今，酒的竞争已到了文化力竞争的阶段，许多人对此并不理解。但不可否认的是，文化正在释放着它巨大的潜能，推动着文化支持下的品牌产品向卖得快、卖得多、卖得贵的方向发展。因此，在价值取向上，古井贡价值正在积极地作战略性调整，以余香悠长的品质观念向香融于味中的价值方向发展；以尾味净爽向纯净益寿的价值取向转化；在追求新品质和新产品理念之时，强调两者和谐的最佳境界；从酒的品质价值创造基础上，展开酒的品位创造，运作更新更有价值的文化融于酒品中，让这种价值得到消费理念的认同，从而提升品牌营销所产生的文化品位享受。
在第三品牌“野太阳”酒口感和技术开发上，16度的“野太阳”酒喝起来都让人感觉是40度酒的香和味，对于消费者来说，喝酒的感觉到位了，但对乙醇的饮用量确实减少了，这种新品牌的开发将有益于国际化接轨，满足广大消费者一种需求，更符合国家提出的“四个方向”转化的方针政策。王效金认为，今天的优势可能会转变成明天的弱项，以往成功的经验也许将明天导入误区。消费者的消费理念在时刻更新，企业缩手缩脚不敢大胆创新、停滞不前不行。特别是在新经济时代的大前提下，人们的生活方式和生活观念的变化很大，作为白酒这一传统产品，与我们的传统文化一样，时刻都在变化。企业也应将新文化的特点、性格等资源进行调整，将它融入到酒品中，让其酒香融合在一起，产生一种无限的激情与回味。
企业有“两只手”
近年来，古井集团在董事长王效金的带领下，站在企业战略发展的高度，认真做好“两手抓”，一只手管住今天（创造价值），另一只手更要抓好明天（企业中长期发展），从而使古井充满着勃勃生机和活力，真正成为既有整体优势，又有独立作战能力的联合舰队。
白酒企业是传统的产物，是从计划经济中走出来的。大部分白酒企业内部落后的管理机制已不适应当前市场发展和形势的变化。古井集团根据企业自身在抗风险和竞争力方面存在的不足，解放思想、大胆变革，不断提高企业在市场的竞争层次，使企业战略管理和市场发展走向理性化、科学化，在未来市场竞争中不断焕发勃勃生机。目前，古井集团为了适应市场挑战与发展形势，进行了大刀阔斧地组织结构和人事方面的调整与改革，初步组建了战略发展部、人力资源部、资产管理部和市场发展部，分别负责公司战略发展规划、人力资源开发与管理、集团资产管理、市场和品牌的策划与管理。通过成立这些机构，使公司的各个部门职能更加贴近市场，运作机制更加灵活，既注重对未来企业发展的探索，又着眼于今天的现实操作，创造更多利润、更大的价值。王效金董事长说，我们展开前面提到的大调整，目的就是让行动能迅速地跟上思想。从前些年的发展来看，我们不乏精兵强将。后来我就感觉在时代发展后，这是人力资源的组织利用与机制的障碍所致。这次调整主要从三个方面着手考虑：一是组织结构的设置，要有执行机构把思想理念迅速有效地传达到具体执行者身上，将理念的指导转化成具体的操作，并形成生产力；二是要将生产型的企业组织转化成为学习型的组织，让全体员工时刻与时代的主旋律保持高度一致；三是通过机制和观念的双层更新，把大家从虚拟的主人翁变成真正的企业主人。古井集团是安徽省体制改革的八家试点企业之一，肯定会先走这一步。走完这一步，行动与思想的速度差会越来越小，企业的发展就会逐步进入佳境。
王效金董事长指出，1989年以来古井逐渐形成了一种“暴发户”的心态，这种心理如“阴影”一般，严密笼罩在古井发展的上空。如何走出阴影，走出过去，我们唯有自我否定、自我突破、自我超越。古井的改革与调整自1996年股份制改造开始，先是转变思想，再是组织结构、市场结构、营销结构和产品结构的“四大结构调整”，去年以来又开始进行了重大的人事考评和组织变革，以后还要进行分配制度等方面的改革。所有这些措施和决策都只有一个目的，那就是为了明天，为了企业今后更大的成功。
随着以信息、生物、新能源、新材料、网络技术为标志的21世纪知识经济扑面而来，传统工业白酒面对的将是经济结构、科技结构、产业结构以及产品结构如何优化的全局性问题。近年来为避免行业风险，壮大规模，古井集团坚持“酒业为主，多角开发”的经营方针，有意识地向高科技产业、网络信息产业、生物工程探索渗透，在稳定主业的基础上，拟形成一定规模的新兴产业群体。目前，古井集团率先在国内创建中国酒业网站，开发和设计适合古井特色的电子商务支持平台，在未来的规划中稳步推进古井电子商务实施进程。古井集团之所以专门成立组织机构，成为中国酒业第一家真正导入电子商务投身新经济的企业，这是传统企业嫁接的好方式。它将使现实世界中很有影响力的品牌转移到新的网络媒介中，这有利于向世人全方位介绍其企业与产品，强化现实中的产品品牌，对市场营销渠道的细划提供了优越条件和保障，使企业的信誉度、产品品牌的市场知晓度等对这种虚拟经营起着至关重要的作用，从而减少中间环节搞好优质服务，为古井这一传统产业注入新的活力新鲜血液，为古井打开国际大门提供广阔的市场发展空间和良好的增值机会。正如王董事长所说：“象古井这样的传统产业在新经济时期更新观念，实施管理创新，增强核心能力，必须将整个业务流程进行现代化改造。导入电子商务，涉足新经济的真正实质就是信息、资源、生产业务的流程重组和整合，也就是生产关系的变革。因此，古井集团要抓住这次机遇，由浅入深、逐步导入电子商务系统，通过实施营销和管理的创新，真正实现产业的提升。
古井集团坚持“调整、深化、创新、提高”八字工作方针，一方面，完成传统支柱产业----白酒的改造，提升传统产业，完成传统产业的再造，让主营产品焕发新的青春。另一方面，古井一只手抓住今天，来创造价值，塑造企业的良好形象；一只手抓好明天，注重企业的中长期发展，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略性转移，使传统产业能象旭日东升那样冉冉升起。通过内部资源的整合，资产的重组，资本的优化以及思想观念、行为模式、组织保障等方面的改造，完成产业结构的调整、升级，构筑适应古井未来发展要求的新兴支柱产业体系，推动古井快速、稳健地向前发展。
铸就航空母舰
船小调头快，船大抗风浪。近几年来，古井集团提出一个十分响亮的目标：铸造中国白酒界的“航空母舰”，把古井建成一个十万吨、二十万吨级的大型酒业公司。十年来，古井一直在“质优、价廉、量大”的轨道上运行。如果把时间再往前推，从1980年算起，古井已经完成了十期规模扩建工程。如果回顾一下古井的扩建工程的进程，可以明显看出在王效金就任厂长后，步伐和速度都大大加快了。1987年古井酒厂大曲酒的生产能力仅1000多吨，到1999年底，65度大曲酒生产量就达到16700余吨。其中古井贡酒的产量由当年的600余吨上升到万余吨的规模。
在扩建规模推动硬件建设上，古井可以说做到了既不失时机又不盲目发展。一旦有了时机不去发展，那是一种失误。把握时机，扩展规模，不断发展，使古井赢得了引人注目的规模效益。但从企业发展规律来说，当企业发展到一定规模时，就必须改革单一的产品生产经营方式，走外延扩大再生产和集约化经营的路子，增强产品的弹性和企业的竞争力度。王效金深谋远虑为古井制定了具有战略眼光的方针---“多角开发，复合经营，科技立厂，综合发展”。一方面继续发挥白酒优势，铸造中国白酒界的“航空母舰”，巩固和发展白酒市场，走船大抗风浪的路子；另一方面冲破行业限制，积极开发与白酒配套的相关产业、以高新技术产业为生长点的工业实业、以房地产为主的不动产业、以工贸为主的第三产业，其目的是修造好古井的“小船”，走船小好掉头的路子。
1992年，以古井酒厂为核心企业的跨地区、跨行业、多功能、多层次的经济实体——安徽古井实业集团宣告成立。该集团成立之初，董事长王效金就提出了“由农村走向城市，从城市走向沿海，从沿海走向国际”的三级跳发展战略。他们以此契机，运筹帷幄，在为白酒产品调整铺好基础后，开始了第二次大发展、大跨越，进行了产业调整，结构调整，形成了古井集团“四大支柱产业”。
——酒业。1996年7月，古井以4778万元收购了安徽萧县葡萄酒厂80%的股权，并以资本注入方式，注入4233万元控股了阜阳雪地啤酒厂，等等。形成白酒、葡萄酒和啤酒为一体的未来酒业发展方向，为新世纪古井酒业布局做好了准备，从而实现了资产的优化组合和巨额资产存量价值的再现和增值。
——酒店业。除亳州古井大酒店以外，1996年古井斥资3亿多元在合肥兴建的“合肥古井大酒店”交由在国际上享有盛誉的美国“国际假日酒店集团”管理经营。这一托管经营举措，在古井历史上第一次实现了资产所有权和经营权的分离，不仅是古井人在经营思想、管理实践上的重大变革，也是实现与国际接轨的大胆尝试。并以此为起点，在上海、北京等地形成酒店网络，使之成为古井未来最稳定的支柱之一。
——房地产业。古井从1996年开始，抓住房地产低谷的时机，在省城合肥、亳州等地大力开发房地产，初具规模，拟形成古井房地产集团公司。
——制药业。古井利用亳州这个全国最大中药材市场的有利条件，介入制药、生物制剂，使之成为新世纪古井最强有力的增长点。
古井人在王效金的带领下，从传统的白酒起步，真正迈向全方位拓展、多立体支撑、开放式经营的现代企业集团。这将使古井这艘“航母”冲向市场之海，扬帆远航。
安徽亳州市古井集团信息网络室齐治国
邮编：236820 电话：0558—5710008、5711800
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