时下涉足农业成为一种潮流，不管是出于是看好实体投资项目还是看好农业题材，纷至沓来的参与者络绎不绝，很多的传奇案例把农业做成了具有浓厚诱惑力的“大肥肉”，都想上来割一点，涉足后带着其它行业“固执”的思想开始盲目的动起来，按照自己的设想，经过数年筹备，而真正面向市场后发现问题来了，产销不能衔接，资金难以周转，企业陷入发展的困境，只有通过政府政策存活，好多项目停滞不前，而企业也开始另谋它路了！
深入研究农产品企业及农产品营销，我们不难看出，企业在起初开始都不是因为缺乏资金或其它实力的储备，而是缺乏对项目的整体和深度的思考，即：项目未来的前景是什么？企业的盈利模式是什么？企业的最终产品竞争力有哪些？企业未来的产品与消费者实际需求的结合点是什么？现有资源能否满足“投入周期和收入预期”？等等。
农产品营销切忌“误入品类、跟风产品”
涉足农业及农产品行业和进入其它行业一样，除自有资金等实力外，需要企业家有归零的心态和务实的经营作风，注重对每个环节的研究和思考，即使入行多年的企业也一样面临来自市场其它品类的挤压和替代，因为市场是开放的、是瞬息万变、消费者是多元的！
从营销的角度来看，大多企业表现出的问题是“误入品类、跟风产品”，在涉足农业项目伊始就没有系统思考过企业未来的竞争力在哪里、未来满足市场哪些需求等等。笔者认为，企业首先得要弄清楚自己未来是什么（战略定位），和谁交朋友（消费者）、和谁打仗（竞争对手），如果这些问题都搞不清楚，企业就是在盲人摸象似的做企业，结果就不会很好。下面从企业品类定位及产品开发的角度，重点分析下“误入品类、跟风产品”这方面的现状、不成功的原因及解决思路！
一、产业下的行业竞争激烈，竞争格局清晰，诱惑和理智需要平衡。
农产品行业始终脱离不了大的产业背景，基本上农产品都是围绕百姓生活的衣食住行，而纵观大行业下的各个细分行业竞争都异常激烈，且大多行业已被品牌化，行业内的企业规模、企业实力、企业竞争力都已显现，如饮料、酒水、休闲食品、茶叶等等，每个行业都有领导性品牌，在竞争序列上可谓“前有猛虎后有追兵”，行业领导品牌在行业快速发展下整合了行业优势资源及产业链，使得后来者的进入门槛居高不下。比如饮料行业，饮料行业的品类逐步细分至各个品项，从成人到儿童、从纯奶到植物蛋白..而从资源整合来说，规模性的饮料企业通过数年的运作几乎整合了能够整合的资源，就经销网络而言就是一道难以逾越的门槛，规模性经销商在行业企业的带领下已经成为销售额过亿级别大商家，且市场运作意识、管理能力都得到了同步提升，那么我们试想这样的经销商对于一个新进行业的弱小厂家感兴趣吗？同样，成熟性的行业在激烈竞争的环境下，几乎没有预留下更多的空间让一个新进的企业有发展的机会；
当一个行业成熟后，这个行业的机会更多是一个赢家之间的游戏，如果在没有雄厚的资本持续推动，盲目介入成熟行业，结果可想而知。从笔者的观察来看，众多新进企业的失败就是在于挑战一个成熟行业结果，因为内在的实力难以匹配行业竞争要求，最终经营惨淡。
一个成熟行业通常表现有以下几个特征，即：行业集中度高（规模企业占据市场大部分容量）、品牌集中度高（主导品牌占据市场大部分销售额）、市场集中度高（在主导企业和主导品牌努力下，基本控制了市场资源、市场主流价位、销售网络等，门槛越来越高）。下面，笔者将通过《品类发展趋势解析及竞争状况扫描图》，帮读者去理解一个行业的竞争和战略选择：
图标由三个维度构成，分别是B：品牌成熟度；R：资源整合能力；D：竞争激烈程度。这也是一个市场竞争中能够衡量的几个重要指标，我们可以通过象限来逐一分析：
Ⅰ象限分析：该象限我们认为是一个行业启蒙阶段，需求和供给都相对不足，这个市场和品类需要一个培育，也意味着风险和机会都比较大，如果您进入这个象限有可能掉进了一个天大的“陷进”：有可能你成为“第一个吃螃蟹的人”，也有可能因为没有竞争对手失去参照物而犯很多错误。在这个象限里，需要关注两个要素：一是自己是否有足够的实力去培育市场？二是未来市场容量及消费需求能激发到什么程度？
Ⅱ象限分析：该象限里，机会已受到广泛关注，并已吸引了很多的资本参与，市场容量在众多的参与者培育下处于扩张中，消费者消费意识逐步形成，但是处于胶着状态，主导品牌没有最终产生，参与者仍有机会。
在这个阶段，考验企业的有三点：一是运作资源，如果没有足够资源坚持市场的拉锯战，在长时间的消耗中将被逐步淘汰；二是管理与整合能力，需要通过管理提高企业内生性力量，通过整合实现边际效率，以此提高资源使用效率和驾驭市场能力；三是运作策略，从市场的角度科学制定企业市场运作策略，通过策略实施提升品牌影响力，抓住消费者心智。
Ⅲ象限分析：该象限已逐步向红海靠近，主导品牌已清晰，但是主流品牌的位置未达到完全稳固的地步，对于一个新进的企业来说，仍然具有很大的进入空间，但是这个象限已确立了进入门槛。
如果品类已发展到这个阶段，新进入企业预想获得成功需要具备几个能力，一是资本硬实力，没有资本很难介入，因为市场运作的门槛已建立；二是创新能力，从众多的主流品牌中间突破需要品牌及产品相对的优势，即能够替代其它产品的能力，三是管理及运作能力，这个阶段比拼的是企业系统能力，如果系统能力不强，仍然不能确立自己的位置。
Ⅳ象限分析：该象限是绝对的红海，品类已被行业大佬死死分割和控制，在品牌和资本上都已确立非常稳固的地位，是赢家之间的游戏，对于新进者来说基本没有机会，唯独可能的是资本，即通过战略并购介入品类运营！
二、品类意味着战略边界，产品意味着精准制导，从战略开始推动策略落地。
目前很多农产品企业在品类定位上模糊不清，陷入一个相对感性的判断中，盲目的进入一个陌生的品类，并开发出一大堆相关产品，当产品出现滞销时就开始盲动了，而原本对农业产生的浓厚兴趣在逐日递减，企业未来难以预计，企业开始陷入盲目和徘徊中。所以企业需要在发展的战略上去思考企业的长线运作，这些关乎成败！因此，企业必须明确自己的战略边界和核心优势，以此推动自己的企业接地气。
1、我们的战略边界在哪里？
笔者在日常业务中经常遇到这类型的客户，没有战略也没策略，只是盲目进行规模扩张，随意开发一大堆产品。当产品出现滞销时，有寄希望于营销咨询公司去解决销售问题。但营销咨询公司不是“神”，遇到这样的问题，还是要回归到原点，从市场的竞争、消费者需求和企业现状深入研究。但经历一段时间调整再进行市场运作，等于是让企业所有工作重新回炉，企业实际损失不可避免！
笔者认为，在涉足农业前就应该进行深入思考，从结果导向性去思考自己企业内部运作。
比如一个农业企业拥有整片的种植基地，那到底种什么？未来的最终产品是什么？最终产品的竞争力和获利能力如何？等等问题都要思考清楚。比如你可以种植水稻，那水稻能够成为的产品不仅仅是大米、有可能是小米锅巴或炒米或米饼、也有可能是植物蛋白饮料或是其它，一个以大米为原料的产品跨度能有几个品类，到底未来企业会进入那个品类呢？这就需要企业进行思考和抉择，因为不同的品类有不同竞争格局，选择对于企业来说就是战略。
从笔者自身经验来看，品类选择就是企业划定自己的战略边界，而这种战略边界需要对自己的实力、市场品类竞争环境、消费容量（显性的和潜在的容量）进行合理评估，特别是涉足已经市场化的品类更需谨慎！因为很多已市场化的领导品牌逐步建立，如果不去细致评估，运作风险极大。当确定企业的战略边界后，企业的假想敌才能清晰，企业的目标及资源配置才能做到可计量。而那
