（篇一）当前中国经济发展迅速，中国进入了全球经济一体化的进程中，对我们来说最大的冲击就是激烈的竞争。
在烘焙业内，许多老板都说“钱”难赚，利润薄。我从98年进入此行业到2002年创立希麦公司至今，这句话仍然被许多老板重复地说着。然而，在过去的8年里，烘焙业却发生了翻天覆地的变化：一个店变成五个店，五家面包房变成二十多家，单店从日营业额1000元上升至6000—10，000元。有资料显示烘焙业的增长速度14%远远高于国民经济增长率5个百分点。这其中的小企业也有被淘汰的。在这个行业中，淘汰率大约是10%-20%，从现实的情况来看，被淘汰企业的老板，大多数是观念陈旧、不思变革、没有敬业精神的人。
借现代烘焙业杂志之窗，我跟同业人士分享我对这个行业的一些看法。我的看法主要围绕着烘焙业的竞争。
谈到竞争，大多数人不喜欢竞争，而我却对竞争情有独钟，因为：竞争尽管让我们有压力和风险，但让我们看到“钱”途和机遇；同时，竞争让我们有学习的榜样，有更高的学习提升的可能性。竞争越激烈的行业，说明前途越大，越有机会。
我们面临的竞争：
一、来自行业内部的竞争，我们本土的企业面临的竞争对手以前主要是台湾的企业，而现在我们不得不面对来自世界各个区域的企业，有美国、日本、韩国、新加坡、欧洲等国家的企业也逐渐增多了。
现在业内的竞争主要表现为以下三种形式：价格竞争、产品竞争、整体营销竞争。
A、价格竞争
价格竞争是我们能使用的最简单，大家都能想得到的方法，但却是烘焙业目前不可取的方法。因为价格竞争是一把“双刃剑”，即会伤到竞争对手，也会伤到自己，甚至可能会出现全输的局面。价格竞争一定有一个使用前提，那就是只有当烘焙业的龙头企业进入了大规模工业化生产，形成规模效益，成本降低并低于整个行业的平均水平时，可以由龙头企业率先发起价格战，争夺市场分额，赢得市场。
但是目前从行业的发展状态来看是不可取的。如果价格竞争被滥用，往往会导致恶性竞争，使参与竞争的所有企业利润下滑，导致此行业无法健康发展。另外盲目降低价格使利润下滑，厂家往往为了保证利润的获得，往往会降低成本，这样势必就会影响产品质量。在1998年中国某些地区的企业就已尝了此恶果。
现在，有一些企业仍用这个方法，观念落后，跟不上时代。具体原因在以后的文章中阐述。
B、产品竞争
通过市场洗礼，许多企业已经认识到产品也是很重要的。产品竞争表现在三个方面：产品质量、产品卫生、产品品种。
对于食品行业来说这三个方面需要持之以恒的保持统一标准，而这却是我们最难的地方。在这方面我们最值得学习的榜样就是卖当劳和肯德基。他们进入中国以来就使全中国所有的店面所提供的产品从产品质量、产品卫生和产品品种保持一致，使顾客在不同时间、不同地点都能吃到统一标准的产品。这对于我烘焙业的企业来说是一个巨大的挑战。正如我国著名的企业领袖张瑞敏的一句名言“什么是不简单的事情？就是把简单的事情千百次的作好。”这就是产品竞争的制胜法宝！
另外就是产品品种的创新速度太慢，同质化的情况比较严重，远远跟不上顾客需求和时尚需求的更新速度。
C、整体营销竞争
烘焙业大部份的店面认为营销就是打折、就是给予顾客优惠、或是在店面张贴几张宣传单而已。实际上，整体营销是一个很复杂的体系，包括以下几个方面的共同作用，才能达到效果。
1、店面设计
2、产品陈列
3、店面员工服务与导购
4、产品及店面宣传
5、产品定位和品种搭配
6、促销方法
这六个部分都很复杂，而且相互之间紧密相连。有机会下次我展开与大家分享。
二、来自行业外的竞争，我认为要引起我们的关注。
行外人会用非常规方法去占领市场，手段丰富多变，不容易发现其中的秘密，要多留意。
行外人士和企业进入烘焙业可能不会向我们一样一家店一家店的慢慢开，而可能是一些有资金实力的公司通过资本运作来进入。简单的来说，就是用资金去购买那些已经赢利的，有一定市场分额和知名度的企业，直接进去。
总之，目前烘焙业的竞争大多数企业还仅仅停留在以产品为导向的竞争，所以大部分企业还是采用价格、产品竞争的方法，而未来的发展趋势将会由以产品为导向的竞争转变为以顾客为导向的竞争，最终转变为整体营销竞争，通俗的说就是“从如何把面包作好转向如何把面包卖好。”
面包是靠人去卖，竞争最比拼的也是企业的人，所以竞争的核心就是要提升企业的人的素质和能力，这也是我和我的团队所从事的事业的一部分。
在这个时代，我们应热爱竞争、参与竞争和鼓励竞争，我和我的希麦团队将会全力为烘焙业的企业提升竞争水平，打造核心竞争力，最终提升烘焙业整体赢利而努力，愿与更多烘焙业人士交流分享。
（篇二）
上篇文章我们已经讲述了烘焙业所面临的外部竞争，本次我们将讲述一下制约烘焙业发展中人才竞争的三大瓶颈以及如何突破瓶颈。
随着2005年的月饼大战已落下帷幕，几家欢喜几家愁。在我所接触的武汉烘焙业的许多老板们都普遍感觉到今年月饼大战的残酷。国家宏观政策的规范以及越来越多的企业都想在一年一度的月饼市场中分一杯羹，使得在市场总量无法增加时，许多老板的市场份额被大的企业所瓜分。例如以前从未涉足烘焙的公司如德芙一家世界著名生产巧克力跨国公司两年前也开始生产月饼，更有甚者如肯德基今年竟然用葡式蛋挞来与月饼一争高下。
种种市场迹象表明，烘焙业的竞争将面临一个全新的挑战。今年我发现月饼卖的不好的烘焙企业都是那些还沿用过去的方法的企业，无论是产品还是营销的方法。但我发现无论是元祖的雪月饼还是统一企业的树叶型的月饼都对月饼进行了重新定义，在销售方式上元祖在中央电视台的广告、路牌和车身广告还是全新的异地领取月饼的全新销售方式都让人耳目一新。
到底是什么原因造成了这样的情况？不少烘焙业的老板都说那是因为他们有钱，那是因为他们有人才，那是因为他们有多年的市场经验等等。表面上看这些都对，但从根本原因上看都不对。
我对烘焙业不同区域不同类型的企业进行分析，得出如下结论，这也是制约我们烘焙业发展中人才竞争的三大瓶颈。
瓶颈一：缺乏管理体系和管理能力
不少老板在烘焙业干了十几年，可是到头来还是只有三四家店，而且每天累得半死。为什么？有的老板说缺乏有能力的人才来分担，所以老板们事必躬亲，从搬运到外部关系都得一个人扛。照这样看，有三家店的老板们的精力和能力就到了极限了，无法支撑继续扩张。而很多老板们看不懂如罗莎、元祖这样的企业成功秘密，而把他们一两家店经营的好坏当作整个企业经营的好坏。其实我们的店靠的是一个人，而这些现代化的企业却是靠一个管理体系和管理团队在运作，试问一下一个人如何和一个管理体系和团队对抗？
我们的误区一：找个能力强的店长就能解决问题
其实就算你能找一个有能力的店长，也很难留住人才，因为你的企业没有一个完善的管理体系和好的企业氛围，人才在工作是会有很多地方能力无法施展，同时也看不到前途。真正解决这个问题的方法就是从员工中选拔有管理潜质的人才，进行系统的店长培训，然后通过建立企业人力资源管理体系来激励和留住人才，才能是你的员工看到希望，愿意留在你的店中不断提升自己。自己培养的人才才是自己的人才，这样就能在企业中形成一个良性的循环，不断培养出有能力的店长，才能支持你的扩张和发展。
我们的误区二：老板事必躬亲
一个老板最大的职责是能在企业中建立一个良好的平台，使你的员工能在这个平台上发挥他们的才能。所以当你的企业扩张到七家店的时候，你会发现你的整体利润率还比不上你有三家店时的利润率。为什么？因为你没有构建一个完善的管理体系来提高效率降低成本，发挥你的规模效益。在这种情况下是非常危险的，可能开的店越多，你离破产的日子越近。当你的店和员工的数目超过一定数量时，你原有的管理体系就可能会出现崩盘的现象。
所以想要把店做大需要有系统的培养自己的管理人才，同时要有配套的管理体系来支持企业的发展。
瓶颈二：人员流
