尚未错过转型最佳时机
三聚氰胺事件之后，蒙牛一下从巅峰跌到谷底，牛根生当时很痛苦。这时，不管牛根生真正的动机是什么，中粮的进入至少帮助蒙牛渡过了危机，有利于企业的重新崛起。所以我觉得对蒙牛来说，身份的变换是一个非常聪明的选择。
中粮在收购蒙牛之后作出了“三年不干涉”的承诺，这是有远见的。因为虽然当时蒙牛出现了重大危机，但出现危机的并非蒙牛一家企业，而是整个行业的普遍现象，蒙牛以前的发展是可圈可点的。如果一并购就搞重大的整合和战略调整，就会遇到很大的阻力。
首先，蒙牛的创业元老怎么办?他们能支持转型吗?其次，调整有可能破坏蒙牛现有的能力，虽然蒙牛的能力有缺陷，但这是相对于它的快速扩张来说的，相对于其他企业，其能力是比较强大的，而培育能力需要漫长的时间。能力和资源不同，能力不仅取决于资源，还取决于流程和价值观。如果为了企业能力而并购一家企业，那么整合就要慎用;如果只是为了获得资源而并购，那就得马上整合。
所以，有人认为蒙牛错过了战略调整的最佳时机，我并不认同，中粮的“三年不干涉”是必须的。“三年不干涉”的好处是，如果杨文俊团队做得不错，就可以让他继续做;如果做得不好，就可以增强公司转型的紧迫感，同时也有利于进驻的新团队形成转型的领导联盟、消除转型的障碍，这些对于企业转型来讲，都是极为重要的。杨文俊时代，蒙牛仍然经常出现产品质量问题，调整领导班子就顺理成章，既无阻力，又创造了战略转型的必备条件。
必须实施战略与管理双转型
我有一个发现，就是蒙牛目前的问题极可能是奶制品企业成长的天花板问题。在乳品行业中，越是大企业、知名企业，往往越容易出现信誉危机。我认为这就是乳品企业成长的天花板现象，乳品企业可能不能在中国做得太大，做大了，就难免出问题。
因为目前在中国内地生产数百亿产值的牛奶产品，不具备环境条件：一是整个社会信用水平太差，而牛奶生产经营涉及很多环节，大企业肯定要多地化经营，很难保证不出事;二是现在媒体已经十分发达，尤其是在自媒体时代，一个地方、一个环节出事就极易演变为整个集团的全国性重大信誉危机;三是蒙牛是知名企业，从事的是健康事业，消费者的期待和媒体的关注度更高;四是可能与特定地区的社会文化有关，有的地区的社会文化特点比较散漫、悠闲，公司的员工和管理者就难以持续地高度关注质量问题。
此外，从公司网站看，蒙牛是十分重视绿色、品质、社会责任和企业文化的，但是真的深入员工之心，还是只是挂在墙上和互联网上?如是后者，就需要进行文化变革，要拿出张瑞敏砸毁76台冰箱的决心和勇气实施文化变革，使全公司上下从内心深处尊崇公司的使命、愿景和核心价值观。
因此，从目前来看，蒙牛面临两个转型。
首先是战略转型。这可以从两个方面推进：一要根据不同地区经济、社会、文化的特点，决定不同地区是采取合作战略还是一体化战略，即是选择契约控制还是行政控制，对于经济、社会、文化欠发达的地区，应加速推进一体化战略，利用行政控制;二是蒙牛将自己的使命和愿景定格为乳制品，而乳制品企业又存在天花板现象，这意味着蒙牛要寻求持续增长，就必须实施国际化战略，而且不能采取出口模式，而是要通过并购或战略联盟方式直接到国外投资设厂，就地取材生产销售，否则，容易产生国际性的信誉危机。
其次是管理转型。牛奶行业是竞争十分激烈、风险极高的行业。因此，乳品企业必须持续高度关注竞争力问题和成长安全问题。那么要解决这两个问题，按照我的研究，就必须推行三维全面管理，即通过实施全面创新管理和全面执行管理以确保蒙牛的竞争力，通过全面风险管理确保蒙牛的成长安全，而不是那种剑走偏锋式管理。
另外，要推行三维全面管理，就必须打造三叶草型企业文化，即创新文化、执行文化和风险管理型文化的共生型文化。同时要求蒙牛的企业家们不仅仅是创新家，还必须是执行家和战略性风险管理者，即“三只眼型”企业家。
企业战略要依势而变
苗月新
要研究现在的蒙牛，我们必须知道蒙牛的成长经历。蒙牛的成长经历其实很传奇，但是它也经历了“成长的烦恼”。
顺风顺水超速发展
早期的蒙牛，发展得顺风顺水。从1999年成立到2004年，短短6年时间，做到在液体奶市场独占鳌头，与蒙牛成功的营销战略是分不开的。
在蒙牛成立之初，中国乳业正处于大跨步发展阶段，消费者对牛奶的需求也比20世纪80年代有了很大的增长。此时，三鹿在1986年全国首创的奶源社会化模式(将企业牧场“送”给农户，农户则用牛奶分期付款，最终取得奶牛的所有权)占据了主导，中国乳业10年间以每年20%的速度快速增长。
在市场策略上，蒙牛采用了“甘居第二、依附名牌”的比附策略，紧跟伊利的脚步。这一策略使得初创的蒙牛迅速在乳品市场站稳脚跟。
在竞争战略上，蒙牛选择了“小区包围超市”的拉动策略和“超市包围小区”的推进策略，目标客户就是小区内的普通居民，它的所有产品甚至可以让顾客免费品尝。运用这一战略，蒙牛在各个城市的各大超市都取得了斐然的业绩。
在品牌战略上，蒙牛很早就提出打造中国乳都呼和浩特的倡议，不仅赢得了相当高的口碑，而且还得到当地政府的大力支持，对其公共关系的维系起到了很好的效果，更为蒙牛的品牌形成、消费者对其品牌的认知和口碑传递，奠定了一个很好的基础。
另外，它还善于使用事件营销，例如利用神舟五号上天，超级女声等选秀节目来吸引消费者眼球。
从营销角度来讲它的战略目标—甘为乳制品行业的挑战者、致力于打造草原乳制品品牌、围绕消费者的需求而开展竞争式营销，以及对消费者群体定位所用的战略措施是非常清晰和精准的。
蒙牛成立伊始，依靠精准定位和清晰的目标，一路高歌猛进。但也正是因为发展初期的一帆风顺，让蒙牛超速发展，为“三聚氰胺事件”的爆发埋下病根。
战略与环境发展不匹配
三聚氰胺阶段是蒙牛的烦恼阶段，客观地讲，这个烦恼不是它自己创造出来的，而是三鹿的奶源社会化模式创造出来的。此时，蒙牛的战略与环境发展的矛盾正好被“三聚氰胺事件”突显出来。
成本利润倒置
第一个矛盾在于产业链中成本和利润的严重倒置。这些矛盾在奶站暴露出来：一方面奶站成为了监管的灰色地带，另一方面它还占有了产业链上最大的利润。
在整个奶业产业链中，奶牛养殖、奶品加工、奶品销售三个环节利润比大概为0.8:3:6.2，而成本比例正好相反为6:3:1，奶农在乳品行业的利润空间一直维持在10%以下的低水平，乳品加工企业可占到35%，而55%的利润空间被奶站等中间商拿走了。成本和销售利润的严重倒置，导致了产业链安全的问题的显现。
最终，这种模式的弊病在奶产业链的各个环节突然爆发：养殖环节、奶品的加工环节、销售环节。所以，当处于快速增长时期的企业，一味要把自己做大做强时，就有可能在环节上出现一些质量安全问题。
依照牛奶的特性来说，只有取得了对全产业链的行政控制，才可能避免一些外源性危机的发生。
供需严重不平衡
中国乳业发展的另一个矛盾是企业对原料奶的需求高速增长而原奶供应能力不足。
据统计，从1998~2006年，中国乳制品产量从60万吨增加到1662万吨，增长近28倍，但奶牛存栏数仅从1998年的439.7万头增加到2007年的1387.9万头，只增长了3倍多。可以看出，消费者对牛奶的需求有增无减，原料奶供应紧张势所必然。
虽然奶源社会化能解决供应紧张的问题，但是其缺陷却在于奶源的安全性得不到控制。
这个危机的爆发，绝不仅是因为质量的问题，质量只是这场危机的果，其根本原因还是在成本与利润的分配，以及供需平衡上。
疾在腠理仍有转机
我对中粮入股后将如何成就蒙牛这个品牌，还是持有一些怀疑的。在我看来，中国将来可能发展成真正有竞争力，铸就成功品牌的是民营企业。国有企业的管理理念可能未必能跟上蒙牛未来发展的需要。
但是，并不排除一些很有实力的企业家进去以后，会起到非常积极的作用。比如，像孙伊萍到任后，就提出了“新蒙牛”的定义，为蒙牛的使命和价值观调整了方向，为企业的战略重新定调。蒙牛开始注重对产业链的控制能力，加大自建牧场投资，还引进了发达国家牧场管理体系，并且彻底改变了“用产品带动品牌”的旧有理念，树立品牌架构，彻底树立品牌形象等，这都是一些好的变化。
不过光靠个人英雄主义是不够的，因为企业要想基业长青，更需要理性思维和法制精神，需要靠企业文化和企业制度的配套。如果仅凭一代人或者一个人，企业很难持续下去。所以，蒙牛在将来一定要做战略调整，并且保持战略调整方向与经济环境、人文环境的匹配度，另外，还需要关注四个方面的问题。
1.静下心来做品质。为什么拥有千百年商业历史的中国，传承下来的民族品牌却不多?一个重要因素就是企业家的功利色彩太浓，过度追求快速发展，没有静下心来一代一代地把它传承。食品，事关消费者健康，它不能无限地突破企业自身资源和能力的限制，急功近利地发展。所以，乳品行业需要静下心来把质量做好。蒙牛未来只有把质量提上去，才能改善在消费者心目中的品牌形象。
2.传导品牌正面印象。为什么不少外国企业在中国生产也遇到了危机，但是很快能扭转乾坤，中国的企业却似乎不堪一击呢?这是因为，我们的品牌在消费者心目中或多或少有些负面印象，这个东西根深蒂固在消费者心里，要改变，需要消费者和企业共同努力。企业要将品牌的正面印象传递到消费者，而消费者也一定要相信自己的民族品牌。
传递这种正面印象，企业需要一个清晰的品牌战略
