亡羊补牢 犹未晚也
胡左浩
仅仅用六年的时间，蒙牛就成长为中国三大乳企之一，发展速度是相当快的。这也在某种程度上说明，蒙牛是得到消费者认可的，否则也不可能有那么大的市场份额。
然而，再优秀的企业，也有栽跟斗的时候，三聚氰胺事件后，蒙牛栽了，栽得还不轻，同时宣告了其道德营销战略的破产。此后中粮介入，蒙牛迎来了最好的战略转型机遇。关于蒙牛转型，中粮当时肯定是有想法的，介于种种原因，依然延续了牛根生时代的战略作风，一拖就是三年。
直到2012年，蒙牛才真正开始了转型之路，难免晚了点。蒙牛已不再是三年前的蒙牛，市场也不再是三年前的市场，此时的蒙牛还能否顺势而为，成功实现战略转型?
置身企业界的道德高地
蒙牛飞速发展的十年，经济英雄盛行，公众对于财富的渴望，造成他们对经济英雄的盲目崇拜。聪明的企业应势而起，进行道德宣讲，蒙牛便是其中之一。
牛根生基本上就是早期蒙牛企业品牌的代言人，是蒙牛企业品牌的最大推手和塑造者。作为一个高调的企业家，他在宣传演讲中一直把自己塑造成道德比较高尚的人，其企业发展理念，“没有质量，一切都是负数”，“小胜靠智，大胜靠德”等，曾深得消费者及企业家认同，带领蒙牛一路狂奔，成为行业龙头。
那时候，在许多消费者眼里，蒙牛是非常遵守伦理道德，非常负责任的企业。蒙牛的道德营销战略成就了其早期的发展。只是，三聚氰胺事件后，消费者意识到牛根生把自己置于道德高地，其实只是一种营销手段，不再盲目信任经济英雄。甚至认为，蒙牛只注重营销，不注重质量。
高成长催生运营风险
蒙牛是不是真的只注重营销，不注重质量?并非如此，蒙牛本身是重视质量问题的，但是在其追求高成长的过程中，一些因素超出了企业的可控范围，催生了运营风险，致使产品质量无法保证。
特别是21世纪初，中国的奶制品行业处在高速发展阶段，企业只要有产品投入市场，销售就不成问题，赚钱很快。所以对企业来说，最重要的就是把产品尽快投放市场，如何才能做到呢?企业当然可以对自己农场出产的牛奶进行加工，这样可控性很强，质量也能够得到保证，但是这种模式投资大，见效慢。为了快速发展，蒙牛外购了一些奶牛加工厂，奶源不够就收购奶农的奶，成本很便宜，发展快速，又能赚钱，就是这样，蒙牛在追求速度的过程中忽视了质量，有些因素控制不了了。
还有一点，为了解决发展的资金问题，蒙牛引入了战略投资者——高盛，投资集团完全是以利益最大化为目的，最缺乏的就是社会责任。更糟糕的是，双方采用了对赌模式，如果利润达不到，蒙牛就要把股份贱卖给投资者。在利益最大化为目的的投资者的对赌协议下，蒙牛被资本“绑架”，必须追求速度、规模和利益，忽视了对食品质量的严格控制。
蒙牛近期发生在义乌的篡改日期事件，尽管只是它的一个经销商出现了问题，被媒体放大了。但是这个问题也反映出蒙牛内部的管理存在问题，无法百分之百保证产品安全。
迟来三年的战略转型
2009年，中粮入驻蒙牛，消费者都期待蒙牛能够实现转型，从注重营销的战略运营转向更加注重质量的战略运营，真正成为消费者心目中的优质企业。然而，中粮“三年不介入管理”的承诺，没有顾及蒙牛的发展。
当然，中粮之所以承诺三年不介入蒙牛，是有原因的：一是为了保证股东转换过程中企业稳定经营，强势介入容易遭到抵制，造成核心员工的流失，这对于企业来说，影响将会很大。毕竟蒙牛原来的团队在市场运作方面，还是可圈可点的。二是中粮自身也在高速扩张，其在零售管理、食品营销等方面的人才储备不够，不然也不会有所谓的三年不插手。
但无论如何，机械固守“三年不介入”的承诺，延误了蒙牛的转型。蒙牛最大的问题是品牌建设，中粮无论做了什么样的承诺，也无论自身有多困难，一旦产品质量有问题，就要马上介入，不能那么机械。判断企业行为是否诚信，最根本的标准应该是：是否符合管理道德，是否履行运营责任，是否顺应市场发展，是否满足消费者需求。所以中粮早该插手了。从这个角度讲，蒙牛的转型迟了三年。
以消费者为导向前景可期
实际上，这几年蒙牛也在不断改进、不断反省。这一点可以从市场认可看出来，它的市场份额并没有明显下降，而且随着整个市场的发展也在不断地发展，说明它绝大部分产品还是得到消费者认可的。然而要真正实现品牌重建，还是需要企业从战略上转型。虽然蒙牛转型迟了三年，但中粮介入以后，转型的很多举措还是可见的。
今年4月，孙伊萍被中粮指定出任蒙牛总裁，她上任后推出了两个举措：
首先，以消费者为导向。事实上，蒙牛一直都是以消费者为导向的，但如今消费者的导向发生了变化，早年是只要有奶喝就行了，现在不光要有奶喝，还要喝的安全和放心。企业一定要跟着发展变化，更多的从消费者利益出发，生产让消费者放心的产品。
为了做到这一点，孙伊萍在企业的基础层面上下功夫：从深耕奶源、优化质量体系、对标国际企业等最基础的方向做起，适应前端消费者新的需求，方面是对的。
其次，引入新的价值观。在原来蒙牛“创新、高尚、责任”理念基础上，加入了“阳光”理念，实际上是价值观的重塑，最核心的价值观就是“阳光、高尚、创新、责任”。
如果蒙牛的价值观能够真正落地，我想蒙牛的前景还是光明的，未来依然大有可为。
亡羊补牢，犹未晚也。
为什么?2012年，中国GDP总量达到了47万亿，这意味着，按照8%的增速，二十年后，中国的经济总量将会与美国不相上下。消费者需求会越来越大，人们对生活质量的要求会越来越高。生活质量表现在哪?原来我们早上吃什么?吃油条，喝稀饭，现在喝牛奶，吃面包。如果13亿人口包括农村人口都喝牛奶，牛奶的市场会有多大可想而知。这么大的市场，只有本土品牌才能完全覆盖，外资品牌做不到。所以只要孙伊萍能够坚持贯彻她的战略，我想蒙牛的前景值得期待。
战略选择要量力而行
肖海林
这几年，尽管出现些问题，但总体来说，蒙牛应该还是中国的优秀企业之一。之所以出现问题，是有一些特殊原因的—有可能就是被投资公司绑架了，也有可能与整个中国社会的信用和道德水平较低有关。但是，不论是信用环境，还是道德环境，从战略管理的角度来看都是企业外部环境条件，是企业选择合适战略的依据。对于企业来讲，你不能抱怨外部环境、一般只能适应外部环境。
战略不能长期超越能力边界
三鹿集团失败的原因固然很多，但是主要原因就是它的发展定位问题。因为三鹿集团的愿景是在很短的时间内成为全国奶业三强，这就决定了三鹿必须快速扩张。快速扩张的方式无非就是多地化经营，更多地采用合作战略。由于整个社会信用水平很差，道德缺失，加上奶农增收困难，失信成本低，而奶制品经营的价值链环节又多，乳品企业就很难持续保证每一个环节、每一个地区不出问题。这样，三鹿的失败在所难免。
蒙牛也面临同样的问题。蒙牛的创业故事应该说很精彩。以牛根生的性格和创业初期的心态，绝不会去做“小打小闹”的创业，蒙牛又是在行业领先企业的眼皮底下进行创业的，这些决定了蒙牛必须采取快速崛起的战略才可能生存、进而获得创业的成功。但是，蒙牛没有品牌，没有渠道，没有资金和厂房，没有奶源，只有营销能力。怎么平衡呢?只能通过合作战略，借用别人的资源和能力，以优惠的措施“搞定”奶源，充分利用自己的品质控制能力和营销能力。蒙牛为了麻痹伊利、向伊利示弱，同时向消费者示强、借势升云，获得政府的支持和竞争对手的好感，在创业初期提出了“内蒙古第二”和把呼和浩特打造成“中国乳都”的概念。创业成功后，又很快提出做“中国牛”“世界牛”的发展目标。蒙牛就这样快速奔跑了9年，终于在2008年也陷入三聚氰胺事件的重大声誉危机之中，损失惨重。
所以，现在来看，蒙牛出现三聚氰胺事件，也是与它当时的战略选择有关系的。蒙牛的合作战略和多地化经营，使它必须要面向全国众多奶农、奶站来收购牛奶，不出问题才怪。现在来看乳业是一个风险极高的行业，从奶源到收购、运输和生产、销售、消费等，各个环节都有可能出问题。而蒙牛自身又没有足够的资源和能力保证分布于全国范围的各个环节不出问题。如果做不到这些，企业就该考虑，是采取合作战略还是一体化经营战略?如果当地的社会、经济、信用水平等发展程度比较低，采取合作战略就很容易出问题，而一体化经营战略就应是更好的选择。
三聚氰胺事件虽然给蒙牛带来了很大损失，但我觉得这对蒙牛既是坏事，也是好事。因为这一事件能迫使蒙牛重新全面评估过去所采取的战略、面临的外部环境、自己的资源和能力，以及要不要进行战略转型、要不要进行管理转型，以及什么时间开始转型，这些关系到蒙牛持续发展的重大问题。
