蒙牛已进入中粮时代，未来发展到底如何，能否涅重生，或许不宜猜测，只能拭目以待。然蒙牛身上亦有很多企业的影子，我们剖析蒙牛，希望其他企业也能引以为鉴，从中有所收获。
编者按：中国乳业，或许是近二十年来，在食品安全门槛上摔得最重的一个行业。蒙牛则又是现有乳企中品牌形象摔得最狠的一家企业。“三聚氰胺事件”以后，媒体及公众对蒙牛掀起了一轮又一轮的道德宣判，王小山、慕容雪村等文化名人也号召民众坚决抵制蒙牛。而另一方面，蒙牛的产品市场占有率却并没有随之锐减，全国乳品市场整体占有率超过30%。市场占有率与品牌形象产生了如此落差，蒙牛的问题出在哪里?
从管理学讲，战略有问题。在当下的环境讨论企业战略，一定不能忽略两个重要的背景因素，那就是经济态势和公众认知。在变革时代，一个好的企业战略，必须与前述两个因素很好地进行结合。三合一，方能使企业获得超常规发展;反之，若前两者改变，企业战略不及时跟进，企业就会摔跤。蒙牛便是一个典型。
《北大商业评论》的本期“北大圆桌”，就从企业战略层面剖析蒙牛—中国最有争议的乳企。
诚然，这是一个道德评判泛滥的年代，但我们不做道德评判，因为从企业管理维度看，让一家企业接受一般意义上的公共道德评判，既不够公道也于事无补。并且，客观而言，不同领域，道德标准不尽相同，商业道德标准与公共道德标准定不可概而论之。
当然，问题的根本不在于公众的苛刻，而在于蒙牛自身，是蒙牛在关键时刻贻误了战略调整时机而导致产品质量问题被不断放大，个案被过度泛化，品牌影响力一落千丈。
本次讨论，围绕以下问题展开：
牛根生时代，蒙牛道德营销战略的成与败?“三聚氰胺事件”以后，蒙牛应该做怎样的应对和调整?杨文俊时代的蒙牛是否错过了战略调整时机?如今，中粮空降CEO已全面接管蒙牛，启动再造，欲与过去彻底说再见，能否实现?孙伊萍目前着手实施的战略调整能否让蒙牛改头换面，平复消费者的怨气?中粮的管理模式能否适用于蒙牛?
蒙牛已进入中粮时代，未来发展到底如何，能否涅重生，或许不宜猜测，只能拭目以待。然蒙牛身上亦有很多企业的影子，我们剖析蒙牛，希望其他企业也能引以为鉴，从中有所收获。
战略纵深决定战略选择
李伟阳
对于蒙牛最近几年屡屡出现的问题，媒体和社会的声音集中于其道德范畴。就分析整个中国企业的问题来说，这个角度很重要，但仅就蒙牛的发展过程来说，它并不占主导地位。而且，正是因为这一点才救了它—为什么现在蒙牛的道德口碑几乎处于最低谷，但市场占有率却并没有下降多少?
同样，蒙牛前期的成功，其主要原因也绝对不是它的道德营销以及牛根生的知名度和美誉度。牛根生做公益事业当然是好事，但是他捐献的都是个人财产(比如个人股份)，并没有和产品、企业形成紧密联系。从战略角度讲，道德营销只起到了锦上添花的作用。
要分析蒙牛的发展战略，首先必须对它过去的战略进行全方位与特定维度的思考，并推导到现在的战略，进而透视它未来的战略框架。
战略空间是核心要素
讲一个关于三鹿奶粉的漫画故事：三鹿奶粉出问题了，称这不是我的错，因为我是从奶农那里拿的奶;奶农也觉得很委屈，说我挤出来的牛奶就是这样，得怪奶牛;奶牛就更委屈了，我吃的是草，挤出来的是奶，所以就怪草;而草讲的最后一句话是：娘是娘它妈生的，草是草它妈生的，我是我妈生的。于是，政府开新闻发布会，说找到了三鹿事件的元凶了，叫“草它妈”。这个故事至少告诉我们两个道理：
第一，离开了核心业务流程，就谈不上任何企业责任。因为企业的核心业务对接的是企业的基本责任，而核心业务一定会和社会、和环境产生对接口。
第二，一个企业生态系统，涉及到方方面面的利益相关方。对于乳企来说，它的生态系统里有用户、生产厂商、相关领导人、供应商、奶农，还有大自然(草)、媒体、政府。这个生态环境背后的逻辑，实际上是蒙牛战略最核心的部分，因为它决定了蒙牛的战略纵深的空间。
战略纵深空间对蒙牛非常重要，因为它是在中国特殊环境中野蛮生长起来的，它能够有多大的回旋空间不是企业自己定的。如果把蒙牛历史划分为三个时代：前三聚氰胺事件时代、后三聚氰胺事件时代和中粮时代，可以发现，其每一个时代的战略纵深空间都是不一样的。
缺钱让牛根生别无选择
在蒙牛最初成长的牛根生时代，影响其战略纵深的，一是生产模式，二是资源结构。它的资源结构中最缺乏的是资金，作为资金方的投行，必然提出较高的利润要求与条件，对此蒙牛没有选择，只能选择轻资产模式以尽快扩张规模，这一模式必然导致质量控制能力与生产能力(市场规模)倒置的结构。
牛根生所讲的那句话“经营人心就是经营事业”，并不是从消费者的角度来说的，而是要和利益相关方形成良好的利益同盟。实际上，他和方方面面利益方的关系都非常好，比如，他从不会在经销商面前表现出高高在上。可以相信牛根生做人很厚道。所以“经营人心就是经营事业”完全正确，也是他成功的基本经。正因为蒙牛在生态环境里头的这种影响和这种江湖地位，所以一旦出现三聚氰胺事件，蒙牛和牛根生并没有瞬间倒下，大家普遍认为蒙牛还是个好企业。牛根生在这么一个环境里，能做到这个程度已经很不容易了。
在特定时间和情况下，利与义是背离的，但牛根生肯定还是讲义气的，作为合作伙伴和他交朋友肯定还是不错的。事实上，凡是不讲义气、精明的人，在中国社会或一个单位里最后都混不下去。
杨文俊时代：思想未能与时俱进
在杨文俊时代，蒙牛或许根本没有觉察到社会已发生了深刻变化，消费者的消费诉求、社会伦理环境、商业环境乃至媒体环境都已不可同日而语。
中粮入住之后，为何三年不介入其具体运营?这里必然有它的考虑。宁高宁不可能一来就提出一套完整的理念、模式，并组建团队，但可以肯定这三年他一直在做准备。
这次发生在义乌的经销商篡改产品生产日期的事件表明：在当下全链条竞争时代，企业如果只把握住了上游，而没有把握住下游，是绝对不行的。这从社会责任的角度来讲叫责任延伸。因此，供应链的管理一定要纳入战略组成。
蒙牛最新提出的“点滴幸福”的品牌主张，既具有非常好的概括性，也具有很好的伸缩性。比如，它给穷人带来的产品很便宜、很实惠，对于这个群体是最大的幸福。而对高端人群来说，也可以诠释为高端的品位，因为奶是一滴一滴下来的，每一滴都是责任，或者每一滴都是品质，这句标语具有很强的包容性。
但目前对“点滴幸福”的价值和诠释还没有把握得足够到位，这个理念有很大的诠释空间，并且直接意味着定位的变化，首先是产品的定位，同时包括企业定位和环境定位。奶制品一定要进行清晰的产品定位区分：绝大多数人可能是消费原材料，也就是说，我喝蒙牛的目的是为了喝奶;有些是消费它的社会地位，就像喝专属的特仑苏，还有所谓的情感消费或者说是价值体验。如果绝大多数吃的是原材料的话，对于它的安全性一定要重塑，但是这个重塑既要有感性的，也要有理性的。
中粮时代：高格局定位小格局推行
在中粮时代，蒙牛的企业战略核心是信任的维护、重建和增进。对企业与产品的信任有三个层次：利益认同、情感认同和价值认同。
最核心的是利益认同。这是实实在在的，而且就蕴含在产品的品质里，而三聚氰胺事件涉及的首先就是利益认同。如何获得相关方的利益认同?要让大家相信你的品质是有保证的。国家标准要求可以很低，但作为领头的企业，就是在利益认同基础上制定自己的标准，这个标准要高于国家标准。而且，这个标准是可逆的，借此形成更强烈的利益认同。在这个利益认同的问题上，要做根本性的文章，一定要跟产品和企业定位一致起来。
在此基础上再做一个情感认同。让各相关方，包括消费者进来体验、观察，看你的饲料是从哪儿产的，奶是从哪儿运输过来的，加工过程是怎么样的，用的水是哪儿的??通过体验，最终在包括高端消费群体在内的全社会那里获得认可。
而想在政府部门、法律部门与国内舆论获得认可，则一定要走价值认同。价值认同就是企业认同：企业的存在不是一个企业利益，而是一个行业利益，是一个国家利益，企业是为全社会创造价值，为行业可持续发展创造价值，为中国的环境改善创造价值。做企业一定要有更广阔的追求与境界。如果说你想考一百分，可能最后是八十分，如果想的是八十分，最后可能只得六十分。我个人认为，如果蒙牛能够在这方面做到位，有可能使品牌的负资产转为正资产。但必须让人感觉到不是你说出来的，是让人家自然地就能分析出这个东西。这就有赖于它的生态模式的重构，包括商业模式、企业归属等各个环节里，以建立一个更可持续的机制，共造一个良好的生态环境。
此外，蒙牛的企业战略还涉及到一个周期概念(长周期、短周期或中周期)。蒙牛若定位为历代传承的永久性品牌，理应对应的是长周期的企业战略。国企身份与特性成为了长期战略的主要顾虑。中周期的顾虑可以打消，因为华润就是在老厂家的基础上，靠职业经理人承载起来的。要实现长期战略，创造一个“蒙牛时代”，是需要大智慧的。
就像福特基金会可以脱离福特汽车而独立存在一样，蒙牛也需要脱离国有企业这个壳。既然蒙牛的战略在中周期层面上没有问题，就必须在中周期时考虑长周期的事，要未雨绸缪预先做出制度安排。
刚刚上任的孙伊萍应该是一位非常有价值观的人，因为那个年代出来的人都有一个特征，往往属于价值观驱动的企业家。但是这样的人跟现实社会中的人之间往往存在很大的价值理念分野，“阳春白雪”和“下里巴人”如果不能在一种机制层面上完成融合，将是执行力的最大障碍。
