[例]普美原公司的市场销量自3月起，开始不断下滑，销售部经理认为，公司的没有强势的品牌形象导致的，建议公司投入终端形象拉力，增强在终端顾客心智中的份量来拉动销量，殊不知，企划部进行了形象导入与广告推广后，销量只是短时间内有所上升，但很快又回落至冰点,为此,公司市场部通过鱼骨图进行了问题汇总分析.
通过鱼骨图分析后，公司发现生产线因为新老员工更替，标准质检流程没有建立到位，而导致质检频出问题，发出的货在客户处不断造成返修，使用终端顾客产生疑虑，而造成业务外流，这种情况下，公司立刻导入了质检的关键指标考核，并进行重点补防培训，使产品质量得到有效管控，业务量也开始慢慢转良。
双轨式晋升绩效如何导入
经历过创业时的混乱后，企业在正规时最先想做的就是导入正规管理体系，管理体系中的员工晋升与绩效体系是维护员工工作热度的一张好牌，晋升体系的导入对企业来说是一个正规运营的开始，员工的晋升体系规划可以从技术岗位与管理岗两个大类中进行，企业要根据员工的工种发展年限做出合理的级别与薪酬晋升规划，将长期的目标划成几个短期目标，使员工能清晰的知道自己的发展方向，并且短期目标可以使员工的工作激情一直保持。
在标准的体系导入时,很多企业是已经创立了有几年过程了,也形成了原来不同的晋升、薪资标准系统，如果采取一刀切的方式，肯定会造成员工怨声载道而导致企业形成混乱，在这种前提下,采取过渡式回落法会非常有必要。
处理老体系与新体系对接的操作方式是，建立与工作效果挂钩的考核惩罚制度，在制度中设立几种关键考核指标，如果员工触犯规定的要求，则进行经济处罚，达到规定次数后，进行降薪处罚，逐步将员工的薪资落回规划的体系标准内，再导入标准晋升体系，则会顺利完成对接。
[例]WM公司是一家定制式医疗器械生产企业，员工分学徙、中工、技师三种类别，成立已有五年，之前的薪资标准是由总经理自行决定，每年都有四次加薪，但由于规模的扩大，加上工资未与绩效挂钩，管理层的提升也没有明确的制度规划，使得员工的工作积极性非常低落，不良品造成的返工率居高不下，薪资定期上涨也增大了企业的管理成本;在这种情况下，我们为WM公司导入了员工标准绩效考核与晋升体系，因为之前公司已经有了不统一的员工薪资，为了达到薪资的按级别统一要求，我们对每个小组制定了5个关键考核指标，并明确了如下处罚标准：
