人和事的匹配
事实上要提升品质和品牌几乎是所有中国自主品牌汽车所要面临的问题，但是为什么吉利能够很快地执行下去，并且经过一段时间的深耕就能够出成效。更多情况下却空有领导层的大局观和战略眼光，到执行层面却变得不堪回首，每一个链条的能量都呈负增长。
看吉利汽车的成长历史，让人印象极其深刻的一点是，这个平台同时也成就了很多人，那些被李书福信任并且花大力气挖来的人。这个团队目前看来非常的稳固，稳固的基础是相互的信任和了解，并不以短时间的成败论英雄，在印象里，吉利还没有因为哪个高管因为业绩不佳而调离并被排斥的。
李书福说，“人和人之间是有情感的，而这种情感是如何产生的?这是一个需要研究的问题。”那就是要彼此充分信任，相互尊重，而有些东西是先天的。但是他同时在举例说明情感是情感，规则是规则，甚至有些是无缘无故的情绪。
人们看到吉利内部重要的高管成员基本分成三个类人，一类是跟随李书福十几年，从他做摩托车，建筑材料一路走到吉利汽车，其中副总裁级别以上的包括安聪慧、刘金良、杨健、顾伟明、潘巨林和俞学良等人。这些人随着吉利的成长而共同成长，比如1996年刚毕业就进入吉利的安聪慧，从基层干到现在吉利集团的CEO，总裁。刘金良也是被李书福在海南相中的一个大学刚毕业不久的酒店门童，1995年加入吉利，现在是吉利集团副总裁，吉利汽车销售公司总经理。这些人和李书福的磨合，对吉利集团的了解程度都非常彻底，这些和吉利汽车命运与共的人依然是吉利的顶梁柱。而这群人和李书福的匹配，以及本身的进步程度将很大程度影响到吉利未来能够走多远。
另外一批李书福麾下的重要人马来自其他汽车国有企业的管理者，也有来自家电机械行业中著名企业的管理层。其中最为人熟知的财务融资高手尹大庆，他曾经是仰融从美国杜邦公司挖来的财务高管，他在吉利各项海外并购项目中起到了关键性的作用。吉利在2003年底的时候只有38亿总资产，但是到了2010年6月底，吉利有了差不多360亿总资产，这些不是凭空得来的，除了企业自身发展，业务不断扩大以外，在资本平台的构筑，和对外融资方面也起到了很大作用。也许挖人并不是最困难的事情，最困难的事情是挖到对的人，并让他们发挥自己的长项。
第三批重要的人则是海归，最为人所知的是吉利研究院院长赵福全，随着吉利海外并购行动更多的海归已经开始加入吉利的队列。赵福全表示，加入吉利6年以来，最重要的是打造了一个科学的研发体系。这个体系理顺了产品技术，让其数据化，通用化和标准化，同时让研发从知其然到知其所以然的方向迈进。这也是吉利汽车产品能够在CNCAP碰撞得到五星加的强大支撑。这批人大多在国际知名企业有很好的从业经验，但是从一个成熟体系，到一个需要去创新重新打造一个体系是一个不一样的过程，这个过程有很多人水土不服，能到目前位置赵福全可能是在自主品牌里成果最为显著的海归，这是平台和个人的双重努力。
吉利的梦想需要一群与之共同进步的人员相匹配，如果作为企业家的李书福能够高看一层，企业先走一步的前提是能把这些看到的东西执行下去。这事关的不仅仅是商业逻辑，很可能更多的是人性和情绪。
赢在体系
当记者问及李书福，沃尔沃的品牌是否会被吉利品牌稀释的时候。李书福坦然表示：“这个问题在中国是有可能的，在全球没有影响，去年在德国50%的增长，在日本增长也很快。”李书福认为，品牌的背后是一套系统来支撑的，供应体系，研发体系，质量管理体系，价值体系等等，就像一个人，决定他是一个什么样的人是由教育背景，工作经历，身体状况来决定的，而不是由名字决定。这正好说明了李书福对品牌的理解和认识，“体系”正是2007年以来，吉利不断在重新构建的一个“工程”。
几乎所有的企业都在谈体系竞争力，而吉利打造的“体系”最大的竞争力反而是灵活性和很强的纠错能力。从最初吉利研究院不同基地开发的远景和金刚以及自由舰，虽然都是吉利产品，但是各自的数模竟然也不相同，以至于彼此之间进行交流还需要“翻译”图纸。到2006年赵福全加盟吉利，从2007年开始，用一年左右的时间，整合技术体系，成立了吉利汽车技术中心，这个技术中心分为三层次的管理架构，在集团层面上成立了吉利集团技术部，它不做任何的具体的设计、研发工作，而是对整个吉利技术体系进行统一的规划、管理、考核、领导。同时把所有研发人员集中到临海吉利汽车研究院，形成吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，来执行所有新车型、新技术的研发工作。并且各个制造基地设立技术部，行政上归各个基地领导，在管理体系上则由集团技术部、技术中心进行统一的业务领导和指导。各个基地的技术部不再从事任何新产品的开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。这样就很清晰的制定了战略、落实、产品质量改进三层次的管理分工明 确的技术研发体系。
