4. 渠道重合性。联合企业由于产品的差异化和互补性决定了各企业上下游供应链的不同，当企业完成产品生产而进入联合营销体系之后，各联合企业的产品均进入一条共同的渠道来完成对客户的价值交付。长期以来，渠道终端一直是我国企业营销的核心要素，特别是中国企业在本土市场与跨国公司展开正面竞争的重要利器。进入21世纪，科学技术的飞速发展在不断刺激企业的产品创新，特别是在消费电子、数码产品、食品饮料等领域，产品的更新换代，品类的丰富多样正随着人们经济收入的增加而与日俱增。在成本更加可控，价格更加趋近，产品同质化更加普遍的情况下，渠道的重要性变得日益突出，分销能力与销售网络的竞争成了营销竞争的核心，因此，终端的布局，渠道的建设必然要求企业进行更大的资源投入。而且，随着行业竞争的加剧，很多生产型企业对于渠道的控制力正变得日渐式微，企业辛辛苦苦经营多年的销售渠道，由于自身产品竞争力的下降或者管理不善而导致经销商倒戈的现象比比皆是。面对这样的环境，联合营销则可以更好地发挥自身的竞争优势，对于联合企业来说，渠道的重合及资源的互补可以更好地节约企业的营销成本，这也是联合营销企业可以整合各方优势为客户创造更大价值的原因所在。
5. 组织非竞争性。企业是赢利性组织，对一个非成熟市场来说，竞争既可以加速企业的成长，也可以共同创造更大的市场需求，因此，如何不断提升组织的竞争能力，就成了企业生存发展的重要问题。由于市场的不断成熟，企业之间的竞争变得愈加惨烈，而竞争的本身不仅在消耗企业的战略与战术资源，也造成了社会公共资源的浪费。营销的碎片化，使消费者越来越难以进行购买决策，并进一步导致了市场的萎靡不振和竞争的零和博弈。联合营销企业则是建立在一种非竞争状态下的战略联合，组织之间以共同的使命与价值观为合作基础，以市场利益为组织纽带，从而解决了企业自身的资源浪费，大大降低了经营风险。组织的重要作用之一在于合理分配企业的经营资源，长期以来，国内企业在营销上过分强调竞争导向，因而忽视了企业在竞争中相互合作与资源共享，由此导致企业在战略上的排他性，运营中的单打独斗及资源的自我封闭，既造成了自身运营成本的提高，也不断加剧着组织之间的残酷竞争。尽管不是一劳永逸，但联合营销有效地解决了特定的营销活动过程中组织之间的资源协同与市场共享问题，使传统的组织方式与运营职能发生了根本改变，使市场中各自独立的竞争性组织变为非竞争的市场联合体。
6. 顾客价值倍增性。当今，随着经济的发展，城市人口正急剧膨胀，交通拥堵状况堪忧，出行越来越难，时间成本越来越高，加之人们生活节奏的加快，这些都在迫使企业站到客户的立场来思考问题，否则企业营销就难以奏效。针对外部环境及客户需求的不断变化，企业不仅要充分考虑为客户节约物质成本，还要充分考虑为客户节约精神成本，因此，为客户提供一体化解决方案就成了企业营销的共识。近年来，苏宁、国美等连锁商业异军突起，其对于供应商的强势地位正是来源于自身货品齐全、选择性强、服务规范、环境优美、停车方便等一站式购物优势，可以在相对成本较低的前提下为客户提供一体化购买解决方案。实际上，支撑大型连锁卖场强势地位的正是一个追求成本考量的强大的客户群，没有忠诚的、庞大的、具有旺盛购买力的客户群做后盾，国美、苏宁们就不会如此强势。从这一意义上说，把连锁商业卖场的强势说成“仗势欺人”便没有错，而这个“势”既体现着消费者的巨大力量，也体现出KA卖场经营模式的巨大威力。对于单个企业来说，由于自身渠道终端等局限性，往往很难及时有效地为客户提供一体化解决方案，而联合营销由于借助各自企业的渠道终端优势、产品组合优势等，可以有效地为客户提供多种产品组合与选择方案。譬如，国内有代表性的“冠军联盟”，相关企业均属家居行业或泛地产行业内品牌知名度较高、产品市场占有率较大的行业领军企业，联盟成员之间以基于品牌运作的非竞争性的战略联盟来定位自己，并以此构建组织的核心竞争力。他们的联合更好地优化了营销效率，降低了产品售价，客户不仅得到了一体化的解决方案，还大大节约了成本支出。显然，冠军联盟在降低客户物质成本与精神成本，创造和倍增顾客价值的同时，也为自己开辟了新的市场空间。因此，在当前激烈的市场环境下，联合营销既是企业谋求强强合作，提升市场竞争力的一种组织创新，也是企业真正为客户创造价值的战略创新与模式创新。
市场趋势、价值创新及挑战
联合营销是企业为了增强其市场竞争力，降低经营风险，提高投资回报而进行的战略联盟，近年来，已经成为一些著名跨国公司营销模式的重要组成部分。譬如，2002年10月，世界最大的电脑芯片制造商英特尔公司宣布其与亚洲11家大型技术产品制造商建立联盟关系，以保持自己在电脑芯片销售领域的优势地位。卢泰宏教授认为，联合营销通常有四种模式：联合促销、产销联盟、品牌联盟和价格联盟，并认为冠军联盟是一种创新的商业模式。
回顾2008年北京奥运期间，三大奥运合作伙伴阿迪达斯、麦当劳、可口可乐曾启动了“中国赢，我们赢”的联合营销，在活动的同一条广告片中，消费者同时看到三个品牌的LOGO并行于同一标版中，这种创新的营销举措引起了市场的极大关注。同样，在奥运期间，联想与可口可乐、伊利与联想、久久丫脖与青啤等都进行了卓有成效的联合营销活动。2010年，通用汽车和上汽集团双方以联合体独立建馆的方式参加世博会，运用丰富的演绎手法来展示先进的汽车技术，表现未来汽车生活的美好前景而成为关注热点。不仅实体产品之间在不断开展联合营销，实体产品与文化产品之间也在进行联合营销，如英特尔与贺岁片《长江七号》的联合推广，美特斯·邦威从《变形金刚2》中的植入广告到电影形象相关的T恤生产，并由此开发出了一条新的产品系列——MTEE。这样的联合方式在很多年前几乎是不可能的，它是近年来市场竞争更加激烈，企业营销不断创新的结果。如果说奥运营销、世博营销只是特例，是因为特殊的营销载体、共同的市场诉求为不同企业的联合提供了特殊机遇，那么，由广东的几家行业领军企业欧派、大自然、东鹏、雷士、万和等组成的“冠军联盟”则对联合营销模式进行了积极探索，在两年多的实践中积累了丰富经验，并向营销界交出了一份喜人的成绩单。
近年来，随着市场竞争的更加激烈，很多企业都意识到，靠自己单打独斗已经很难保持竞争优势，企业必须积极应对新的市场环境，改变自己的经营战略，创新企业的营销模式。营销联盟就是近几年来不断兴起的联合营销的典型方式，它是一个以产品组合为核心，以销售联合为手段的品牌联合体，联盟成员之间可以通过共同进行配套加工，有效管理生产库存、流通库存，甚至联合开展送货安装、售后服务等系统的配套工作。
从联合企业的市场创新来看，联合营销也是一种价值创新。这种创新模式的本质在于企业通过以产销协同为基础，以品牌联合为核心，以组织联盟为保障，以市场推广、营销传播、终端促销为手段，共同创造新的顾客价值并为联合企业带来市场增长。显然，由一家企业及一种产品发展为几家企业及几种品牌产品的组合，通过各自的资源剥离与创新组合，相互协作，统一行动，突破了各自企业的市场边界，为目标客户及新的目标人群提供了一体化解决方案，对于一个以泛家居行业新用户为主要目标人群的企业来说，这本身就拓展了一个新的目标市场。仅仅从品牌效益来看，与单一企业的独立经营相比，联合营销具有明显的市场优势：一是借势他人，强壮自我。企业总是各有各的优势，互相结为盟友，扬他人之长可以避自己之短，与强者为伍自然以弱变强，可以大大增加自己的市场影响力。二是多家联合，声势浩大。营销的重要职能在于传播与沟通，媒介广告、终端促销是其重要手段之一，几大企业、多个品牌共同进行营销造势，共同开展终端促销，其市场效应远远胜过一个企业单打独斗，有利于快速提升企业的品牌价值。
尽管联合营销企业的价值创新与《蓝海战略》作者所假定的市场条件略有不同，但是，联合企业的组合本身就是变竞争关系为非竞争关系的一种战略行动。面对市场环境的变化，基于企业的战略需要，任何企业都有可能面临产品线延伸、多元化经营、资本运作、股改上市等现实市场诉求，而建立在特定的契约条件与联合门槛之上的企业联盟，则有效地将组织之间的竞争关系改变为非竞争关系，其价值创造的过程也是新的市场不断产生和扩大的过程。
至于企业之间的联合形式，不仅体现在产销一体化联合、品牌战略联合、广告传播联合、促销推广联合、价格策略联合等，甚至联盟企业通过彼此的深度联合也可能创造出一个新的品牌。当然，如何处理好联盟成员各自的企业品牌、产品品牌与新的联盟品牌之间的关系，如何解决联盟品牌可能带来对企业品牌的弱化？联合营销组织是建立一个理事会，设立轮值主席制度，还是共同剥离资源之后完全交由第三方托管更加科学？在经营中如何有效避免成员企业可能产生的声誉危机从而给其他成员带来牵累？这些都是联合营销企业必将面对和需要解决的现实问题。
