是否有一种既可以保持低成本，又能实现差异化的战略为企业所用，而不至于使企业在两种战略的夹缝中左右摇摆、顾此失彼从而丧失机会，甚至竞争失利？
在W.钱·金和勒妮·莫博涅看来，价值创新是以一种新的思维方式来思考和实施战略，它挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。可以说，价值创新要求企业跨越现有竞争边界以发现新的市场“蓝海”来创造顾客价值，打破了人们有关市场竞争的静态思考，使企业跳出了传统竞争思维的窠臼，而不至于总被如何击败竞争对手，如何争夺市场份额这些问题所困扰。价值创新在于从动态竞争及不断变化的市场视角来发现客户尚未满足的新需求，因为缺乏专业知识和生活经验，顾客对自己的需求往往是模糊不清的，追求价值创新的企业应着重考虑在现有市场之外开拓新的市场需求，通过创造新的价值来推动企业持续盈利。
价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现，它成功的关键是如何使企业开创的蓝海市场规模化。譬如，我国经济型酒店的出现与勃兴就可谓价值创新的典型案例。经济型酒店以顾客的核心需求为基础，在满足客户核心价值需求的前提下，通过减少传统酒店的价值元素来降低顾客的支付成本，从而使经济型酒店蓬勃兴起，很好地解决了差异化、规模化与低成本之间的权衡取舍关系。在国外，价值创新的案例更多，其中瑞士腕表斯沃琪可谓经典。在日本制造的廉价石英手表冲击国际手表市场时，SMH公司并没有与日本企业正面竞争，而是潜心研究将手表制作成表现情感的装饰品，生产出一款既时尚又实惠的手表——Swatch，并创造了一个巨大的新兴市场。
价值创新绝不是对产品的改头换面，企业跳出红海去发现蓝海的过程，实际上要求企业必须很好地处理市场份额与利润率的关系定位，而要处理好这两者的关系就需要企业寻求整个价值系统的创新。因此，从价值创造的深层次来说，价值创新的实现不仅需要企业的战略创新，也需要企业的经营模式创新，否则价值创新就是一句空话。
同时，价值创新也需要企业的组织创新与配合，无论业务流程再造、全面质量管理、价值链整合等，每一次价值创新都是对传统组织理论的革新与颠覆，不仅是组织扁平化，甚至是组织结构的倒置。正像美国组织专家罗恩·阿什克纳斯等在《无边界组织》一书中表述的那样：当今组织的成功需要改变思维模式，破旧立新，变旧的成功要素“规模、角色的清晰性、专业化、控制”为新的成功因素“速度、灵活性、整合、创新”。
近年来，随着中国本土市场的日渐成熟及竞争的不断加剧，企业的创新实践对传统的营销理论不断提出了挑战。传统的营销理论认为，品牌是一种产品区别于另一种产品的重要标志。传统的组织理论也认为，企业是自主经营、独立核算的赢利性经济组织，而自主经营和赢利性本身就决定了企业在市场中的独立性和排他性。但是，商业环境的变化及企业间的残酷竞争迫使企业家改变固有的竞争思维，转而寻求各种形式的战略联合，品牌联盟就是其中较为典型的一种价值联盟。
联合营销的价值要素与方法
联合营销是指两个及两个以上企业或品牌分别使用自己的核心资源，在目标市场相近的前提下所开展的品牌或产品之间的战略合作。联合营销主要指不同企业之间的深度合作，该组织成员的产品完全不同，成员之间主要靠产品的互补性与非竞争性来完成对某一目标市场的营销过程，从而使联合企业共同实现赢利。因此，真正的联合营销是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创造联盟。联合营销还包括不同行业或同一行业品牌与产品之间在某一特殊市场背景下所开展的短期市场合作（如奥运营销、世界杯营销、世博营销等）。同时，企业之间为了共同的短期市场目标而实行的某种促销活动，虽然它与深度合作联盟具有本质区别，但从营销活动的手段与方法上看，仍可视为一种短期的、机动的联合营销。但是，不应将同一企业不同产品线之间的捆绑销售视为联合营销。
联合营销的形式可以多种多样，联合形式的不同也将导致不同的市场效果，包括两个品牌或多品牌之间的市场推广联动，企业形象相互植入，共同营造品牌氛围，对潜在的目标市场发动营销攻势，从而更好地优化营销效率，强化联合优势，扩大营销战果。譬如，联合企业可以共同借助KA连锁卖场的终端优势进行促销联合、集体让利、捆绑销售，也可以相互借助联合企业各自的渠道终端优势进行品牌联合，提升联盟企业的团队效应，强化消费者对联合品牌的认知，在为顾客创造更大价值的同时也为联合企业赢得更多的市场收益。具体来说，联合营销的开展可从以下价值要素与方法入手。
1. 资源独特性。这是联合营销企业的首要特性，企业与企业之间之所以能进行联合，其重要条件在于联合企业必须具有各自独特的资源优势，而且自身的资源优势应是其他联合企业所不能替代的。资源决定着企业的竞争能力，无论战略资源还是战术资源，都是企业开展市场营销的基本条件。一个企业如果没有核心的优势资源作为保障，其在市场竞争中就必然居于劣势地位。联合营销，正是通过企业彼此的战略合作与联动，很好地解决了自身的资源协同问题。实际上，也正是这一独特的资源优势使企业之间能够相互借势，相互依赖，开展合作。
2. 产品互补性。产品是4P之首，它是营销活动的根本，是客户价值创造的起点与归宿。没有产品与服务，企业的营销自然就成了无源之水，无本之末。联合营销企业可以充分发挥各自产品的差异化优势，为客户提供各具特色的营销价值与核心利益。可以说，互补性是联合营销企业创造客户价值的重要手段，也是联合企业的利益纽带。如果不同产品与服务之间缺乏有效互补与成功联合，企业之间的联合营销也就不会成功。而联合应是企业核心产品的联合，只有当市场影响力与品牌匹配度相近的产品组合在一起，才可能真正发挥1+1＞2的市场效应，也才真正能够实现联合营销企业的优势互补与产品组合优势。
3. 市场共同性。联合营销的重要条件在于联合企业具有共同的目标市场，无论营销大师科特勒，还是“定位之父”里斯、特劳特都十分注重市场定位与市场细分，尽管他们基于战略性细分的逻辑起点有所不同，但对目标市场进行准确定位和有效细分，向不同的客户群成功实施营销，都是STP理论及定位理论的战略核心。随着国际化竞争向中国市场的纵深推进，中国本土企业所面临的竞争必然更加激烈，因此，为了应对跨国公司在中国市场的快速挺进，中国本土企业多以细分战略及多元化经营来抢占市场份额。尽管多元化将是每一个企业发展中都可能面临的重要选择，但联合营销的关键在于企业的核心资源、核心产品的联合，这将在根本上决定联合企业的核心竞争力。联合营销的前提条件之一，就是联合企业必须很好地解决自身的资源配置与产品定位问题，只有品牌产品、核心产品的联合才可能最大化地创造市场份额，从而保证联合营销企业在同一目标市场的合作共赢。
