商业模式点评厂商结盟一直是解决经销商与厂家博弈问题的热门话题，家电行业有格力模式，而酒水行业也有酒鬼与经销商成立合资公司的模式。
经销商通过与厂家成立合资公司，可以结束商贸公司老板“品牌做起来了，却为他人做嫁衣裳”的顾虑。但通过此种方式解决经销商的出路，需要具备两个条件：一是厂家渠道改革出现外部机会；二是自己要有足够的实力吸引厂家“招安”。
酒水商贸公司的常见问题依据笔者在为白酒企业及白酒商贸公司提供咨询服务的经历，认为酒水商贸公司常存在以下共性问题：
缺乏清晰的战略及路径规划新项目选择机会主义，靠嗅觉来捕捉机会，靠试销来验证业务的可行性；战略目标不清晰，有做一番大事的鸿鹄之志，但缺乏清晰的具体战略目标，以致计划性弱，难以掌控整个过程，缺乏规划及目标管控。
组织流程存在职能缺失、职能薄弱及沟通不畅现象很多中小商贸公司没有定岗定编，存在大量的因人定岗，组织架构随时会变；老板一言九鼎，专制独裁，对员工积极、合理的建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。
制度流程要么没有，要么有了不执行；或者流程的标准化不足，没有书面成文的流程，这种现象容易导致各个部门在执行工作时很随意。
缺乏职业经理人，授权不足影响组织运营效率。经营决策缺乏数据分析职能，凭感觉做判断。
人力资源管理理念缺乏譬如人力资源管理的职位偏低，缺乏对人才的重视。人力资源管理工作人员不专业，多从行政或文员转变而来，缺少人力资源方面的知识结构。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。但是很多企业缺少人力资源规划，需要人的时候才去招聘或培育，导致人才供给严重滞后；人才培养说起来重要，干起来次要，急了就不要。干部选拔信任最重要，能力是其次。
对员工激励的随意性和非制度性，没有明确的制度，双方有不同的标准，形成“外人”感觉，造成“打短工”的心态；绩效管理只看结果，不问过程。
企业综述基于4个标杆企业及商贸公司常见的问题，笔者认为：
白酒商贸公司“小、散、乱、弱”的局面已经改变，大者恒大，弱者恒弱。想要成为行业执牛耳者，整合白酒流通渠道，既需要掌控行业优质资源，又需要强大的资本运营能力。
白酒商业商贸公司想要在未来的商业变迁中掌控自己的命运，不成为利益分配规则的被动接受者，要么成为行业的领袖，要么掌握区域资源被人高价整合，或置换厂家股权实现角色转变，或是掌握某项核心竞争力立于不败之地。
对于行业共性问题，能做到“人有我无，人无我优”，企业运营管理才能达到新的水平，销售业绩才能突破既有瓶颈。
如果想做一名胸怀鸿鹄之志的酒水商贸公司企业家，首要的是完成系统思考，思考自家企业战略目标（未来的方向）是什么？实现目标的路径是什么？并围绕目标进行资源整合和战略布局，建设组织及人力资源保障。
