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白酒经销商须大步跨越发展赢得市场

时间:2012/9/13 10:19:00 来源:网友

    当北京的京都、河北的桥西、安徽的百川、江苏的飞日等大批经销商已经成为身家几亿的“超级经销商”和品牌运营商时,其他大量的经销商群体还在固守:固守本土优势、固守自己最熟悉的销售方式;竞争激烈到今天的程度,经销商仅靠辛苦积累下来的资金和现有运作方式,还能走多远?或者说还能守多久?辛苦多年的经销商,是否在本地行业内掌握话语权?如果掌握了,还能掌握多久?

  新时期的经销商不得不考虑白酒竞争环境带来的影响,经销商要做大做强必须从如下几个方面考虑。

  精耕细作大于本地优势

  精耕细作是经销商掌控渠道的不二法门。新时期的经销商要改变以往的“坐商”思想,逐步向“行商”或“赢商”的方向发展,主动精耕市场,配合厂家从长远的眼光去考虑市场,但不能完全依赖于厂家,完全依赖于厂家等于放弃渠道权利。厂家鉴于人力和财力投入的短板,需要扶持有精耕意识和能力的重点经销商。能够真正获得厂家认可的,将属于那些对渠道的现在和未来的掌控能力较强的经销商。

  从事快消品营销的人员都知道渠道公式:铺市数量(铺市率)×单店销量×维护力=实际销量。白酒作为特殊快消品也不例外,铺市数量是硬性指标,解决消费者能买得到问题,单店销售量和维护力是软性指标,软性指标是衡量一个经销商或一个企业能做好市场的根本因素。具体包括:终端客情关系、终端生动化、促销活动执行等一系列组合动作,系列组合策略配合顺畅,目标自然顺利实现。

  嘉顺贸易是山东M县城A品牌的经销商,运作A品牌有多年,近年销售业绩呈爆发式增长。B是山东M县城的地产品牌,当地一级经销商几十余家,厂家将优惠政策止步于经销商,消费者促销及拉动基本处于待开发状态,市场窜货严重,经销商利润微薄,积极性严重受挫。A品牌经销商在运作该市场时,一开始难度很大,因为M县城对A品牌的认知度不高,为了快速达到销售目的,A品牌经销商嘉顺贸易实行免费试销的形式,通过试销取得分销网络,A品牌经销商在满足二级经销商经济利益的同时,着重从维护与二级经销商的关系着手,A品牌很快拥有了一定的市场占有率,配合促销拉动、渠道压货、社区搅动等营销手段持续进攻市场,使得B品牌阵脚紊乱。经过角逐,A品牌年销售额突破2000万元大关,B品牌作为本地品牌年销售额也不过5000万元。通过嘉顺贸易在M 县城成功运作A品牌不难得出,即使是强势的本地品牌,如果没有持续地精耕细作,也会被竞品取代或打压。如此看来,精耕细作是长期持续的、动态的过程,而不是短期行为。

  团队建设大于网络建设

  中国的经销商起源于本地,同时也起源于家庭式经营,新时期的经销商更需要团队建设。即使是经营较好的夫妻店、老少爷店模式也需要提升。首先,家庭成员也要有明确的角色分工,然后是互相配合,不少经销商团队建设还处于自己既是业务员、送货员、财务会计又是老板、仓管等身兼数职的现状。

  其次,培养几个能干和可靠的助手、业务员非常必要。经销商必须建立自己的核心团队,通过核心团队的建设来稳定渠道网络。随着经销商逐步壮大,网络及团队日益完善,经销商难以亲自掌控所有的渠道网络,通过业务人员来帮助维护掌控网络,业务人员掌控的网络不是经销商自己的网络,业务人员离职导致网络终端流失的比比皆是。所以,经销商要建立和培养自己心腹的业务骨干。


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