做到区域王者之后，就要在产品结构、营销战略等方面作出相应调整，以图布局全国。由于区域市场容量限制，企业发展到一定阶段，就必须布局全国市场来获得进一步发展的能量。到目前为止，这批企业都已经基本上形成全国布局。当然，像茅台、五粮液已经站在更高的起点上，开始布局全球市场。
有点到面，是所有酒类企业必然要历经的过程。这也为其它品牌提供了思路。因此，可以奉劝那些中小规模的酒企，在没有成就区域王者之时，最好不要贪图全国大市场，尤其是在如今这个竞争异常激烈的白酒行业，盲目追求市场规模只会让企业提前出局。
渠道DNA：共享资源、合力共赢
随着白酒品牌的迅速集中，将来的话语权会再次掌握在名酒企业手中。但这并不以为着名酒生产企业就可以主导市场，主导一切。缺少经销商的全方位配合，名酒生产企业不仅无法主导市场，而且很可能会跌落深渊，万劫不复。只有密切关注终端，真诚关注经销商，才能在新的一轮调整中站稳脚跟，才有可能成为发展中的强者。
茅台的渠道下沉，专卖店运作模式；五粮液的品牌运营商顾问团模式；泸州老窖”采用股权激励方式捆绑经销商，厂家、社会投资人、职业经理人的三方合作模式等；“洋河”“1+1”模式等等，都在共享整个供应链的资源上做出了尝试。
他们通过加强与经销商合作，突破单纯买卖关系，转向形成厂商利益命运共同体。厂商利益共同体的形成，势必使竞争链条延伸。随着生产企业和经销商关系的加强，市场不再是单纯的白酒生产企业的竞争，而是整个供应链的竞争。
“厂商利益共同体”是一种让所有参与者都能够共担风险，共享利益的新模式。这种新模式凸现的是“利益链上都是朋友”的理念，只有这样，才能够让整个价值链协同合作，共同从品牌营销中取得合理的所得，达到共赢，从而形成良性互动，最终使企业快速成长。
内核DNA：具有持续的创值营销能力
是否具有持续的创值能力，将成为衡量一个企业能走多远的重要尺度。从这批企业我们不难看出，他们之所以能够持续多年高速发展，不是因为某一策略的贯彻，也不是其营销策略多么先进，而是能够审时度势，能够面对不断变化的环境并超越环境而不断创造价值。它们无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，他们都能够推进企业前进；它们从不随波逐流，而是强调创造自己的发展轨迹。它们不仅仅是市场的参与者，更是市场的拓展者；它们的目标是领导潮流，而非跟随潮流；它们随着社会大环境的变化不断调整自己的经营策略，使之不断适应市场的变化。他们通过不断自我超越，形成内在驱动力，主动地把握并引领市场发展的趋势。这就是创值营销的核心所在。只有具有这种创值能力，企业才能保持旺盛的生命力，才能在不断的自我超越中走向成熟。
茅台和五粮液从品牌价值提升到产品结构完善，在相互竞争中不断实现自我超越，自我成熟。它们不是被动地保持既有的竞争地位，而是主动地不断完善自己，在不断的自我完善和发展中实现了其行业领导者的地位。洋河、郎酒的持续高速发展不仅仅是品牌战略的成功，而是这些企业通过不断打造自己的持续创值能力，才得以成为行业的标杆。
如果一个企业想在新一轮的竞争中保持优势，就必须具有创值能力。但仅仅具有创值能力是不行的，还要具有持续性。持续性创值能力是一个系统工程。它不仅要求眼下具有适应自身发展的创值能力，而且，能够随着环境的变化不断升级创值系统。
这批准百亿俱乐部成员作为创值型白酒企业，具备可持续性发展的条件，具有行业领袖风范。在价值观上可以引领行业发展。它们都是以无招胜有招的创值型企业。它们不以一时一地得失为羁绊，把视野放在广阔的市场背景之下高瞻远瞩。我们期待着中国白酒百亿俱乐部的最终形成。 原载于《中国白酒》杂志2010年第四期。
郑新涛：中国著名白酒营销专家。服务或专业系统培训过的企业：赊店、张弓、宋河、湘酒鬼、枝江、茅台集团习酒公司、丰谷、浏阳河、金六福、衡水老白干、双沟、洋河、趵突泉、泸州老窖、汾酒集团等。
杨玉峰：郑新涛专业课题组首席助理
郑 夙：郑新涛专业课题组研究员
