为了切实把握发展机遇，突破产能制约，扩大生产规模，以西凤酒产业为主，延伸产业链，走集团化发展经营之路，按照“百亿西凤”的战略规划，实施西凤历史上规模最大的一次扩建技改工程，西凤计划分两期征地1000亩，进行扩建技改项目建设。第一期重点建设“西凤酒灌装中心”工程，占地520余亩，总投资8亿元，将建设成品酒灌装车间、成品酒库房、包装材料库房、勾兑中心、储酒罐群、污水处理站和回水利用系统及相关配套工程等。通过这次扩建，力争到2012年使西凤集团成品酒产能达到10万吨，收入达到50亿元，利税达到13亿元。第二期工程将重点建设西凤酒原酒生产中心和相关配套工程。两期工程建成后，到2015年，将使西凤酒原酒产量达到10.5万吨，成品酒产能达到15万吨，西凤集团收入达到100亿元。
汾酒：品牌整合后待发
2009年，汾酒实现销售收入21.4亿元。汾酒作为清香型白酒的代表，品牌价值处于第一阵营，但销售收入远低于茅台、五粮液。随着茅台和五粮液进入超高端，400-600 元价格带的白酒打开空间。消费升级、多香并立的行业趋势下，清香型白酒中缺乏高端酒的领军品牌，汾酒具有全国拓展的品牌基础。青花瓷汾酒2009年销量仅为1000吨，在400-600的价格区间非常具有竞争力，未来两年将呈现快速增长的态势。对比国窖1573，如果按照青花瓷汾酒未来两年达到 3000 吨的规模，则将贡献 15 亿收入。按照公司规划，每年增加10亿销售收入问题不大。
面对挑战和机遇，山西汾酒集团李秋喜董事长表示，汾酒清香文化独领风骚，是汾酒发展的核心优势。为实现汾酒五年发展基本目标，汾酒集团将实行“清香酒业为本，做强做大主业”的发展思路，着重打造几个3至5亿元的省外市场，逐步形成省内市管县管、省外省管市管、厂商合作共赢的营销机制。同时将进行各种有效资本运营，实行多种形式的合作和联合，全力拓展国际市场，五年内实现国际市场销售额达3到5亿元。即到2015年汾酒荣获巴拿马金奖一百周年之际，实现销售总收入100亿元的发展目标。
2007年汾酒在经历收入和业绩的迅速下降后，2008年中及时调任郑开源任销售公司总经理，对营销体制进行重大改革。全面取消经销商品牌，重新确定重点市场，改变大经销商制，培育二批商，并借此贴近市场，强化对中端渠道的掌控力度。上述措施迅速见到明显效果，2008年下半年开始收入和业绩实现大幅度增长，但汾酒并没有从根本上实现经营的好转。
2009年新一任董事会就职后，对汾酒未来发展做出了战略性布局，并进行全面整改。汾酒真正进入全面改善的新阶段。
2009年公司高毛利率的名酒系列销售收入增长了50%，大于全部收入35%的增幅，但整体毛利率却下降2%。这说明公司加大对经销商的让利力度。以调动经销商积极性。同时赞助性支出也大幅度下降，说明2009公司营销方面的措施更为制度化。
今世缘，祭起“缘”文化
在中国众多的酒民中如果提到以“缘”文化为卖点的白酒品牌的话，无论见过没见过喝过没喝过，都会有相当多的消费者马上脱口而出：“今世缘酒”！今世缘很少投入硬性广告，主要是通过系统的文化攻关活动的展开来替代同质性很强的电视、户外、报刊等硬性广告。文化攻关活动引起了社会的积极关注和新闻媒体的追捧，软文章的媒体跟踪发布使今世缘的品牌不仅富有极强的文化个性，同时，也不断积累着品牌知名度。正是这种差异化文化及宣传策略的差异化，使今世缘成为“中国十大文化名酒”、“中华婚宴首选品牌”。
惟有终端推动与攻关拉动相结合，在目标市场上同步前行，文化才能落在地上，产品才会有销量。也惟有达到一定的销量，文化才能变成生产力，文化才是真正的力量。所以，今世缘在目标市场上在展开系统文化攻关的同时，就已经很前瞻性地采用了产品直销策略。
2009年，在全球金融危机的大背景下，今世缘扎实推进“打造品牌、以质取胜、文化营销、人才强企”四大战略，全年实现销售突破20亿元，同比增长48.26%。今世缘酒业已进入江苏前三甲，在年度增速上远远高于另一名酒双沟，排序为洋河、今世缘与双沟。已经成为江苏省当之无愧、举足轻重的强势区域性品牌，为省外扩张奠定了后方市场及后续资本基础。
个性鲜明的缘文化已形成强势白酒文化的典范。“缘”文化已进入广大消费者的心智，纵然没有消费过今世缘酒品牌的潜在酒民，提到“缘”文化也会想到“今世缘”酒。这种“心智定向指向”胜过人为的市场“专利”，为品牌传播提供了极大的内在冲击力。
稻花香:非名酒的崛起路
2009年，稻花香酒业公司销售收入突破26亿元，比9年前整整增长了10倍。对于非名酒来说，此业绩足以说明稻花香具有进入百亿俱乐部的潜质。
在市场开发战略上，稻花香深谋远虑，匠心独具。总经理王心高进一步运用“核心定位”理论，将原先的“南到广西，北到黑龙江，西北到新疆，西南到重庆、云南，东到上海”这一太过迂远庞大的战线修枝剪蔓，去芜存精，确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、浙江、广东等六大核心市场，集中优势兵力，锁定目标，重点投入。同时，以六大核心市场为基础，制定了“1＋3”的全国市场发展战略，即：以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，从而“一年开发一个省，两年成功一个省”，逐步实现四大主力胜利会师，进军全国，问鼎天下。有了好的发展战略还需有保障实施的措施。2003年，王心高集全体稻花香人的智慧，总结出一套全新的营销模式——稻花香“金网工程”，其基本运作特征，就是通过中间商壮大发展终端商，并通过直接掌控和服务于终端给中间商以巨大动力，从而构成一个以厂家为中心，以利益为纽带的市场运作体系，使中间商和终端客户始终围绕做强做大稻花香运转。“金网工程”的确立，无疑使稻花香进一步找到了掌控整个市场运作系统的最敏感的神经，架起了市场“金字塔”，使市场营销这盘大棋更加出神入化，越走越活。
去年以前，稻花香实施的是“三华战略”，从去年下半年，他们开始推行除东北之外的全国化市场进程。在王心高看来，市场策略的转变，正是观念创新使然，所谓“三华战略”，就是从华东、华中、华南，不断向西南、西北、华北延伸，操作思路由原来的“农村包围城市”向“城市带动城镇”转变，从“规模数量型”向“质量结构型”转变，由“渠道推动型”向“消费拉动型”转变。
华泽：资本运作的典范
华泽的英文名“VATS”在英语中最原始的意思是许许多多盛美酒的大桶。华泽集团（VATS GROUP）成立于2006年3月，整合于有十余年历史的金六福企业，凭借先进的营销模式和管理理念，现已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司。
华泽集团现年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区。从2003年起，华泽集团在全国收购了13家年销售额在1-3亿元的酒厂，要成为中国的“帝亚吉欧”。华泽集团的目标是通过打造酒行业的全产业链，从一个白酒渠道商通过收购向上游生产及下游的零售进行延伸。
华泽集团拥有十三家酒类生产企业，包括湖南湘窖酒业、湖南雁峰酒业、滕州今缘春酒业、四川金六福酒业、安徽临水酒业、桂林湘山酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、吉林榆树钱酒业、江西李渡酒业、陕西太白酒业、贵州珍酒酿酒有限公司。
华泽集团目前旗下拥有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰、屋里厢、湘山、玉泉、李渡、榆树钱、太白、珍酒、无比古方等20余个自有品牌。参股企业华致酒行拥有五粮液陈酿年份酒、雷狄城堡干红、拉弗格威士忌、古越龙山陈酿年份酒等专销品牌。
2008年，华泽完成年销售60亿元人民币，在短短十年间，从一个贸易商成长为中国白酒业实质性的仅次于茅台、五粮液的酒水巨头。如今的华泽集团集经销商、品牌商、生产商和零售商四个角色于一身，已形成全产业链模式雏形。华泽的商业模式一直在不断演变，基于经销商基础之上，叠加品牌商，再叠加生产商，再叠加零售商。君子豹变！这种叠加正凸显了华泽集团对恶劣环境的超强适应能力。
华泽集团从一个贸易商转化成为一个全能选手，集生产商、经销商、品牌商和零售商四个角色于一身，其意义不仅在于分享四条价值链上的利润所得，更在于能灵活地调动四个角色进行全新布局。
从华泽并购的这些企业，拥有的这些品牌不难看出，都是区域市场的强势品牌。每一家企业都具有实现10亿以上年销售额的实力。这也就意味着，华泽集团可以轻松实现100亿的销售收入。华泽这个靠资本运作迅速成长起来的酒界娇子必将成就中国的白酒销售帝国。
以上这十一个企业组成了中国白酒第一集团，是中国白酒未来五年的希望主题。它们作为创值型白酒企业，具备可持续性发展的条件，具有行业领袖风范。在价值观上可以引领行业发展。它们都是以无招胜有招的创值型企业。它们不以一时一地得失为羁绊，把视野放在广阔的市场背景之下高瞻远瞩。
当然，这并不意味着其它企业没有机会。市场对任何一个参与者来说都是公平的。只是，它们走在了行业的前面。像衡水老白干、红星二锅头、枝江、四特、口子窖、古井等企业，已经具备初步的创值特点。但是，如果这些后来者要想进入百亿俱乐部，需要付出更加艰辛的劳动。而目前处于5亿以下的白酒企业将有一大批在未来五年内，处于维持或走向倒闭。
