陈明哲：动态竞争的核心包括三个方面。
第一，如何定义竞争对手。我先举个例子。上世纪80、90年代，吉列公司(Gillette)因为发明了可抽换式剃须刀Mach，而成为市场赢家，在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到70%以上。当时它的主要竞争对手舒适牌剃须刀(Schick)则被远远甩在了后面。然而，吉列没有预料到，当它决定于1996年并购金顶电池(Duracell)后，却为它带来了新的竞争对手——劲量电池(Energizer)。当时吉列认为，吉列和金顶两个品牌有高度的国际市场互补性，并购案可以扩大两个品牌的销售通路，带来更大的经济规模优势。不料却引来了金顶电池的竞争对手劲量电池的关注。不久劲量就并购了舒适牌剃须刀。这样，竞争的双方变成了吉列和劲量，单点竞争的局面顿时变成了多点竞争。可见，竞争对手并不那么容易辨别，而且随时都在变，你往往无法预料下一个竞争对手是谁。
动态竞争观点认为，市场的共同性和资源的相似性是阐述竞争关系的根本原因，也就是划分对手的本质标准。FedEx的对手是谁?大部分人，甚至FedEx自己的员工都可能说是UPS(联合包裹服务公司)、USPS(美国邮政局)等等，而实际上，它的一个重要对手是沃尔玛，因为二者存在资源的相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是产生了竞争。有了这两个标准，就让对手的辨识更容易量化，让战略制定更客观。
第二，如何分析竞争对手。第一步是就市场共同性和资源相似性界定出竞争者。第二步则是针对竞争者做相应的分析，就驱动竞争行为的关键因素“对手是否觉察到竞争”、“对手是否有动机竞争”、“对手是否有能力竞争”这三个要素进行分析(三力分析法)。这样才可以提前做好准备，保持自身优势。此外，分析这三大要素时，须站在对手而非自己的角度来思考。竞争具有不对称性，对手看你和你看对手，对手看你和你看自己，都是不一样的。甚至同一个公司内，也可能存在差异，我在美国给一个行业领先的公司的高管做培训，让他们写出对手公司的名称，答案却差异很大。可见，竞争者分析是受诸多来自对方和己方的主观因素影响的。
第三，如何掌握竞争对手的动态。一般来说，企业对于直接竞争对手的察觉程度很高，例如，可口可乐与百事可乐、宾士与宝马汽车等等，而对实力差距很大的企业，则不会给予太大关注。这就存在很多空隙，这给小企业以成长的机会，也容易给大企业造成认知上的盲区。不论是苹果的第一代iPhone还是宏达电的HTC手机，一开始推出时并没有引起主要手机企业的关注，原因并不是大的手机厂商当时没有察觉或者没有能力去回应，而是没有动机去回应。因为当时智能机并不是市场主流。而当苹果推出第二代iPhone时，却引爆了一场产业竞争。
所以，对手的动态，一方面，如前所说，可以结合三力分析法，根据对手以往的行动进行预判;另一方面，根据各种从公开市场、客户、供应商和员工等处获得的渠道信息，进行微观层面上的操作。过去多数企业重视后者，其实更应该结合前者进行战略思考。
经济观察报：我们知道，动态竞争理论颠覆了波特的五力模型、波士顿四方格模型、SWOT分析方法等静态的分析方法，与传统的静态竞争理论比起来，动态竞争理论在分析企业战略方面的优势是什么?
