现在是一个软实力竞争的年代，在硬实力可以模仿甚至超越的今天，作为缺乏品牌、技术等供应价值链上核心竞争力的经销商，要想领先于竞争对手，获取厂家更大的支持，就必须要构建和提升自己的软实力，而打造一支稳健的员工队伍，借此增强企业的向心力、凝聚力、战斗力，是经销商获取更大生存空间而做强做大必经的一环。
而要想打造一支狼性而激情昂扬、富有斗志的员工队伍，经销商就必须要不断地对员工进行全方位而系统地培训，通过培训，提升整体员工技能，从而更好地参与外部的竞争，不断地增强赢利的能力。
那么，经销商如何做，才能更好地培训自己的员工呢？
把培训上升到战略高度。培训不是可有可无的东西。经销商要想有更大的作为，就一定要从思想上认识到对员工培训的重要性，给培训以更高的战略定位。我们可以想象，连老板都不重视学习和培训，会形成学习型的企业团队文化吗？笔者曾经给广东一个代理商出身的化妆品企业讲课，总裁告诉我，企业每年的培训费用都在200万元以上，并且说，他们已经形成了一个良性循环圈，企业越重视培训员工，员工的技能就越高，技能越高，就越能更好地服务客户，客户满意了，企业业绩及盈利提高了，企业有了更高的利润水准，就更能拿出费用来做培训和福利待遇。这个老板之所以能从代理商发展成为一个规模实力靠前的制造商，跟其重视培训学习有很大的关系。当然，也有一些经销商老板，舍不得花钱，或只愿意把钱花在自己身上，这样的老板是很难做出层次来的。
给培训以“名分”。这里所说的“名分”，就是给培训在组织架构中以相应的位置，要把它的战略高度落到实处，比如，有的经销商公司专门设立培训部，其职能定位与其他部门同等高度，也有的是在行政管理部下边设置培训专员一职，也有经销商超前一步，成立商学院的，他们认为，作为企业销售部门延伸的代理商公司，更应该强化营销的功能，于是他们更重视内部培训。比如，笔者在给香港某服饰公司培训了三场代理商之后，它们的湖南总代理元泰商贸公司通过企业又两次邀请我去给他们的员工授课，熟悉了这家代理商公司之后，我才知道，这家代理商公司几年前，就已经成立了元泰商学院，系统地对员工进行培训，老板亲自主抓，由此让我明白：这家代理商为何会成为这家企业国内最大的代理商，而这家公司的下游客户为么那么忠诚，其实，很大程度上来自于对员工和合作伙伴孜孜不倦的培训提升，为他们提供了更多的价值。
内训和外训要相结合。有的经销商认为，培训是要重视，但自己或者手下主管，给员工讲讲就可以了，大可不必花那么多钱从外面请老师讲课。其实，经销商公司大都规模、实力相对较小，主要依靠内部的力量或老板的关系来去培训员工，这大方向是对的，但光靠自己人来培训，还远远不够。虽然内部培训师对企业、市场、产品等较为熟悉，但往往专业度不够，授课技巧也不足，因此，有时企业遇到发展瓶颈，或老板、内培师感觉自己培训有些力不从心的时候，不妨从外部，通过培训机构，来邀请业内专家进行授课，这不单单是“外来和尚好念经”的问题，而是专家授课，其视野往往要比内部讲师要开阔的多，同时，高度也不同，此外，外部讲师还能提供一些非行业内的实操案例或做法，对企业来讲，也许更有借鉴价值。内训和外训，其实可以做一个分工：企业流程、规章制度、文化、产品知识、简单销售技能等等，企业可以自己培训，但相对大一些的块面，比如，营销规划、区域市场运作、销售沟通与谈判等等这些可以通过外训来进行。
