中国的经销商群体只能说是多而不强、多而不大，找个一、二十个平方的门面，进一点货回来，就算是一个店面开张了，如果再接一个产品做该地的代理商，就成了真正意义上的经销商，这样的经销商在中国经销商群体里面高达80%以上，所以说是多而不强、多而不大。也有从夫妻档做到大公司的，就算这样，这类经销商也是跟随厂家的品牌在当地崛起而崛起的，很少有厂家不发展，凭经销商一己之力带动厂家走上快车道的。
当经销商发展到一定程度后，有了一定的资本积累，在当地行业里面也有了一点影响力后，经销商再往上走就要学会做好三、五年的中长期规划，没有目标就没有发展的动力。更有许多经销商是被动应战，厂家今年给到的任务就是自己今年的规划，根本不考虑后续的发展事宜，也导致自己的市场越来越被动、生意也越来越难做。经销商究竟该怎样做好自己的三、五年规划呢？
一、树立远景
经销商的发展远景是什么？公司未来要做成一个什么样的公司？这些首先要明确。明确了远景，三五年的中期目标才能够确定。相对来说做当地行业内前三名的目标对经销商来说是一个比较容易实现的目标，只要选准品牌，操作上不犯原则上的错误，这个目标的实现就比较快。
另外，远景要让公司里的每一个同事都知道，更要将每年的发展及时与大家分享，让全体同仁明白每年的发展在向远景靠拢以提升大家的积极性。要不你说你的愿景，其他人觉得事不关己，那是老板一个人的事情，这种远景制定出来就有点虚，属于自弹自唱。远景还要与全体同仁的利益挂钩，明确告知其实现后给到大家带来的利益是什么？毛主席领导农民搞革命，初期愿景很简单，“打土豪，分田地”；到后来不与蒋介石搞和谈，要保卫胜利果实时就说“打过长江去，解放全中国”。经销商做远景规划时同样需要给到自己的员工非常明确的利益点。
二、与厂家同步
经销商做三、五年规划还要考虑与自己经销品牌的厂家三、五年规划同步。厂家的三、五年规划是什么？对自己经销的品牌有些什么要求？对自己所在市场有些什么规划和要求？厂家的规划可以跟驻地经理沟通，也可以跟厂家高层沟通。步调一致，你的动作就不会滞后，当然也不会过于超前浪费自己的子弹。
有些经销商同时代理好几个厂家的产品（或品牌），这个时候经销商做规划时就要综合考虑不同厂家的三、五年规划是什么？将这些规划汇总后结合自己公司的实际情况拉总来做。而对于自己买断的产品或者有自己生产厂家的经销商而言，规划的出台还要考虑自有厂家的远景规划。
如果经销商自身能力有限，完全可以邀请厂家的驻地经理帮助自己一起来做三、五年规划，借助厂家经理娴熟业务技能提升自己公司的综合管理和业务水平。
三、培养人才
公司要发展，经销商要做大、做强，人才储备、培养和引进计划要与三、五年规划同步。有些经销商口号喊的很响，我三年内要做到所在市场前三名、甚至有更多更响亮的口号，可逆一到他的公司转上一圈就会明白他纯粹就在喊口号，说得不好听一点，这两句口号喊得也让人心虚，笑掉大牙。夫妻档、光杆司令、两三个人动辄就要怎么怎么样？换做你你会信吗？
人才的培养有阶梯性，对经销商来说更要学会分流自己的财富，给到员工适当的股份。经销商的员工一般来说整体素质不高，尤其是初创业阶段的员工，但不代表这些人不能做事，我们总说合适的人放在合适的岗位上，如果是有高素质的人才一般都被大公司招走了，这是人性使然，怪不得别人。但经销商自己请的这些人因为每天要与终端打交道、与批零网点打交道，请那些高学历的人来工作不会稳定，一般是作为跳板。但不代表经销商请的这些人就不要发展，人家也要吃饭、也要养家糊口，经销商如果不能给到他们好的发展空间，这些人迟早会走人或者自己创业，这是经销商员工的普遍规律。
经销商的人才培养怎样才能符合自己的远景规划，跟上公司的发展步伐。我认识的两个经销商他们都有自己不同的做法。一个是观察自己员工的品行和努力程度，如果觉得自己没看走眼就将公司某个产品（或品牌）的运作交给该员工，让该员工持一定的股份（第一年一般不超过10%，但不需要员工出股份钱，得干股分红）以此提升员工的积极性，薪酬待遇仍然维持不变；另一个就是将自己带了几年的员工向自己经销品牌的大公司推荐，让他们成为大公司的城市经理以获得更好的收入回报，也算员工为自己服务几年的一个回报。对于那些不能推荐到大公司去的员工他就鼓励员工创业，他提供创业基金（一般是将其公司的产品赊销给该创业员工），待员工创业走上正轨后再慢慢收回赊销货款。
不管哪种方式，员工如果认可，他的心思就会在公司里，经销商的发展也会很顺利，但如果经销商不知道走这条路，你的发展一定会碰到天花板，突破不了那个瓶颈。
