四、学会分拆
经销商做大后还有一个方式就是要学会分拆，你的规划里面没有分拆，公司的发展就会固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很难得到突破。
经销商的产品多、团队人员也不断扩大，哪个产品会异军突起？哪个人才更能担负起产品和公司发展的使命？这不但需要经销商有识人的眼光，还要给到不同人员的实践平台才能检验出来。这个时候将产品进行拆分、将部门进行拆分，形成不同的项目、不同的推进部门，经销商要做的就是去考核哪个部门跑得快？哪个项目最有潜力？
有个经销商做得很大了，因为手上的产品多又加上有自己的工厂，为了管理好这个团队，激发团队的信心和斗志，他将工厂部分剥离出来成立单独的营销公司负责全国性运营推广；将啤酒和饮料合并成一个独立的销售部门；其运作的保健酒也是单独由团队操作，目前已经成为当地销售份额最大的保健酒品牌；2010财年，该经销商进军自己不是很擅长的白酒领域，为了凸显白酒项目的重要性，在引进专业人才后又单独组建了白酒运作项目。现在，这个经销商的年销售额已经超过了十亿元，比一般的所谓厂家还要做的大、做得强。试想一下，如果这个经销商没有超前眼光，不将自己的业务进行拆分交给专业的人才运作，他要做这么大也是很难的。同时，其远景规划也做得好，拆分是在其三五年规划里面的一个分支。以其10财年单独组建的白酒项目为例，其三年规划是实现所代理白酒品牌过亿元的销售，打造一个未来为公司带来赢利新增长点的项目。
五、明确责任，强化考核
许多经销商做规划时，规划写得很好，洋洋洒洒写了很多页，目标也很明确，但怎么看都觉得这个规划只是一个规划而已，离目标的实现很遥远。经销商不要忘记一个最简单的道理，我们做规划的目的就是为了实现目标，规划最终是要落地的。怎么落地？要明确每一个目标的具体责任人，要有明确的考核奖励机制，而且这种奖励还要足够激动人心，处罚达到正确的负激励效果。
所谓“重赏之下必有勇夫”，要想团队的执行力到位就要拿出足够团队自主行动的激励措施出来。什么叫执行力？有人说，你想执行就会有执行力。怎么样才能让您想呢？这就是激励机制的作用了。考核就是要让激励措施落实，让真正实现规划的人得到好的结果好的激励，让那些没有能力实现规划目标的人得到不好的结果、得到负激励。
经销商的规划前期如果看不到更远的未来时也不妨把目标调低一些，或者先做好年度规划，一年一步脚印实现了目标，做远期规划信心就会更足，也会逐步知道自己未来究竟需要什么？未来的发展方向什么？有哪些机会点是可以尝试的。
最后想说的就是没有规划的经销商就算懵懂做大了基础也会不牢，一旦自己代理的产品出现危机，前期辛辛苦苦构建起来的网络、生意规模也许就会烟消云散。因为市场怎么起来的你不知道，市场怎么掉下去您就更不知道了。因此，明确你的目标，为实现目标而努力奋斗你的公司才会基业长青、活力常在！
