还有一种情况，就是销售漏斗各阶段的项目数量符合标准漏斗，但在某个阶段平均的时间比标准漏斗长。如图5所示。在该图中，立项阶段比标准的漏斗多花30天的时间。也就是说，公司的销售项目在这个阶段出现迟滞现象。造成这种现象的原因，可能是项目人员的沟通能力问题，也可能是客户所处的行业发生了变化，还可能是产品技术或外部环境发生了变化。这时需要具体分析，发现症结所在，采取针对性措施。
最难判断的是不同阶段的通过率，它不能从漏斗的形状直观地看出来。因为在漏斗的每层，既有从上面流下来的，也有原来的项目滞留的，同时该层现有的项目也在不断流出。因此在实际操作中，就要特别关注一个项目在某一阶段留存的时间。有些项目已经是死项目，但销售人员可能因为疏忽或其它原因没有剔出漏斗，导致某个阶段的项目数量虚增。同时，每隔一段时间，要对所有各阶段的项目进行总结。看看各阶段的通过率是否符合标准。例如在图4中，6月30日在立项阶段的项目是500个，根据标准漏斗，在7月30日时，这些项目应该有80%通过该阶段，也就是400个项目进入方案阶段。如果7月30日只有300个通过，那就说明要么是能力有问题，要么是立项阶段的项目源有问题。
如果一个公司涉及多个销售分公司，那么通过比较各分公司的销售漏斗，就可以发现哪个分公司的销售是正常的，哪个分公司的有问题。同时也可以根据各分公司的实际销售业绩，追踪其原来的销售漏斗，进一步验证哪种形状的漏斗是好的，哪种形状的漏斗是不好的。一般来说通过率越高越好，但现实中，如果过度追求高通过率，可能得不偿失。因此企业一定要在销售实践中不断总结，不断提高。
例如，某分公司漏斗的最上层相对较小，说明这个分公司在开拓商机上存在问题。或许是很长时间没有进行市场推广活动或宣传活动，或许是市场活动的效果很差，或许是电话营销做得不得法或做得很少，或许是销售人员开拓新客户的努力远远不够等等。这样的漏斗，即使后面的通过率较高，时间长了，项目资源也会逐渐枯竭。因此公司可以提醒该分公司要加以改进。反之，如果某分公司的漏斗最上面两层特别大，但下面特别小，那就说明该分公司所在区域有较多的商机，但该分公司在项目推进的能力方面存在较大的欠缺。公司可以据此提出相应对策。
实时监控，推进销售工作
在跟踪销售计划执行、保障计划的推进方面，销售漏斗同样起到很大的作用。用友采用进入率、推进率和成功率等几项判定指标，来有效监控销售漏斗的动态推进情况。
进入率是指在规定的时间内应该进入漏斗的新商机数量，是根据成交项目的目标数量估算出来的。项目进入率反映了公司的市场能力和销售人员的勤奋度，考核的是进入漏斗潜在客户阶段的项目数量。市场活动够不够量，市场效果好不好，销售人员跑得勤不勤，电话打得多不多等等，都能通过进入率准确了解。凡是进入率不达标的公司，都要从上述几方面找原因及改进工作。如果有的分公司或销售人员达不到规定的进入率指标，分公司或销售人员会不会为了应付检查，将一些实际上不是商机的项目加入漏斗，从而“伪造”进入率？有可能！但是，没有关系。后面还有推进率和成功率来进行约束。
项目推进率是指在规定的时间内，项目向下层漏下去的数量。推进率反映出了公司的推进能力及项目管理能力。如果一个分公司某方面的能力有欠缺，一定会出现前面所述的漏斗某些层面阻塞的问题，说明该公司可能存在的策略问题等。如果进入漏斗的一些项目不是商机，那么它就不可能随着销售流程向前推进，也就不可能向漏斗的下层漏，该公司的推进率指标就完不成。推进率如果小了，为了完成销售任务，该公司需要有更多的项目进入漏斗，因此也会有更大的进入率指标要求。同样，分公司或销售人员是否会为了应付进入率的检查而又将一些本该属于上一阶段状态的项目，修改成了下一个阶段的项目，即项目人为地向下漏，“伪造”出符合指标要求的进入率呢？也有可能！但后面还有成功率可以制约。
项目成功率是指在规定的时间内成功签约的项目数量。显而易见，成功率无法伪造。如果进入漏斗的项目有20%可以成交，那么该漏斗的成功率就是20%。如果公司计划每月的项目成交数量为20个，那么该公司每月进入漏斗的项目必须为100个。假如该公司每月的漏斗进入率达标，确实每月有100个项目进入了漏斗，但其中有一些不实数据，即有一些是伪造数据。假设100个项目中有20%系伪造，即实际应该是80个进入漏斗，那么这100个项目最后可能只能成交16个，也就是说该公司的项目成功率只有16%。于是，为了达成每月20个项目成交的指标，对于成功率是16%的公司，意味着该公司必须每月有125个新商机进入漏斗，即进入率的要求随之提高。为了顺利通过进入率和推进率的指标考核，“伪造”项目进入漏斗和往下推进，会造成被要求的进入率和推进率越来越高，这是搬起石头砸自己的脚。
“三率”环环相扣，保证了销售漏斗的真实性和销售计划得到切实地执行，从而保障销售管理的有效性和可靠性。
漏斗管理的作用：用友的经验
用友自2004年引入销售漏斗以来，逐步完善和提升，使销售漏斗成为我们销售管理的主要工具。其管理的作用主要有四大方面：一是提高项目成功率；二是提高销售管理的效率；三是提高销售预测的准确性；四是实现销售过程、能力和策略的可视化。
如何提高项目成功率
在漏斗管理的过程中，有一个环节叫“过漏斗”。“过漏斗”是指分公司或总部组织专家和高管，对某一项目的进展情况进行审议、评判和指导。参加“过漏斗”的专家和高管都是有着丰富项目经验的人员，根据项目的进展情况，他们能够比较准确判断出项目当前可能遇到的情况、成功的几率，提供项目后期工作的策略或方法建议等。“过漏斗”能够非常有效地提高项目的成功率。
提高销售管理的效率
在2004年用友推行销售漏斗之前，我们40多家分公司没有统一的销售管理工具，对项目的进展情况的汇报也是用“马马虎虎，还可以”这类的模糊语言来表达。采用销售漏斗之后，用友在全国统一了销售语言。任何一个人要说我这个项目进展到什么阶段的时候，在场的所有人都能非常清楚地知道，这个项目现在已经做了哪些工作，目前正处于什么状态，接下来还要进行哪些工作。同时，销售漏斗统一了所有分公司的销售管理方式。采用销售漏斗之后，用友的销售都是按照统一的流程、统一的五个阶段来进行管理。这样内部沟通顺畅，效率大大提升。
提高销售预测的准确性
搞好销售管理必须提高销售预测的准确性，从而确定下一步应该做的重点工作。比如，一个分公司经理跟主管销售的副总裁汇报说：对不起，今年的任务我完不成了。
对于销售主管而言，最需要了解的是：你是12月31日才知道完不成任务，还是在12月1日就知道完不成，或是9月1日就知道不可能完成，又或者是6月1日就知道完不成？
根据销售漏斗，我们可以准确地“看出”这家分公司是在哪个时间节点开始出现完不成任务的苗头。知道得早，就能够针对问题及时采取措施，制定有效的销售活动与计划；知道得晚，可能根本就来不及采取措施。
漏斗的销售状态可视化、能力可视化和策略可视化
用友在总部有一个全国的销售漏斗大屏幕，它就像是一幅“销售雷达屏幕”。通过“销售雷达屏幕”，可以做到销售状态可视化、能力可视化和策略可视化。
销售状态可视化是指通过“销售雷达屏幕”，可以随时了解全国的项目、下属各分公司的项目、各个人的项目、各种应用的项目、各个行业的项目进展情况。用友总部定期召开在线销售主管会议，或针对个别公司的业务辅导会议，主要就是通过这个雷达屏幕和CRM系统，进行商讨和指导。
通过“雷达屏幕”，能够做到能力可视化。任何一个人或一个分公司的漏斗从系统中调出来，可以知道这个人在哪方面的能力强一些、哪方面的能力弱一些；这个分公司可能在这个项目的哪个阶段强一些，哪个阶段弱一些。这样的话能够做到心中有数、有的放矢地进行培训。
“雷达屏幕”还可以做到策略可视化。通过销售漏斗可以清楚地知道，每个地区、每个行业、每类产品的销售情况，包括成交情况、预计未来成交情况等。根据这些情况，可以及时调整整个公司的行业策略、产品策略、营销策略以及各地经营策略。
