在图3中，我们假定一个公司最初有1000个潜在客户，产生了400个商机（获得销售线索如联系方式或联系人等）。经过一段时间的联系和评估，200个客户进入意向阶段；销售人员针对这200个客户进行接触沟通，100个客户建立了购买憧憬，也就是有了明确的购买意向。这100个客户就进入立项阶段，公司会成立项目小组，提出选型标准。通过针对性的沟通，80个客户接受了公司的选型标准，进入方案阶段。经过方案的设计和价值呈现，最终40个项目实现了销售。
对于一个公司来说，不同的产品、不同的区域和不同的人所负责的项目在销售过程的不同阶段，通过率或淘汰率是不一样的，完成项目所花的时间即项目周期也是不一样的。但如果一个公司已经完成的项目（包括夭折的）较多（如超过1000），我们就可以求出一个平均值。这个平均值不仅包括各个阶段的通过率，也包括每个完成项目的平均时间和通过每个阶段所需要的时间。这些平均值就构成销售漏斗的基本特征。在图3中，横向的宽度代表项目数量，纵向的长度代表时间。我们把这种根据已经完成项目的数据而建立起来的销售漏斗称为标准漏斗。随着时间的推移，公司完成的项目数量增加，标准漏斗的现状也可能发生变化。例如，因为销售策略的改进，使各个销售阶段的通过率提高了，这时漏斗就平缓一些。也可能是某个阶段所花时间缩短了，这时漏斗就短一些。公司可以根据最新数据进行实时调整。
有了标准漏斗，我们就可以利用它来改进销售管理。
怎样利用漏斗进行销售管理
在销售现实中，销售主管必须实时将所有项目纳入销售漏斗之中。这样，每天都有新的商机进入销售漏斗，也有项目因夭折或完成签约而流出。有些项目进入下一个阶段，有些则被淘汰。 通过实时监控销售漏斗，就可以全面掌控公司整体的销售状态，评估销售形势，进行销售预测，也可以提出针对性的改进措施。
利用漏斗进行产出计算和销售预测
我们假设公司在6月30日的实时销售漏斗如图4所示。针对这个销售漏斗，我们可以计算出未来六个月的销售产出。根据前面的标准漏斗，我们知道，处于潜在阶段的项目，最终要实现销售的成功率是10%，处于意向阶段的是20%，以此类推。那么整个漏斗在未来六个月的产出就是：
1000*10%+800*20%+500*40%+400*50%+300*50%=810
根据前面的标准漏斗，我们知道项目的周期为6个月。同时，我们知道每个阶段的项目数量和该阶段到最后实现销售所花时间，我们可以据此大致预测未来几个月的销售实现情况。在图4中，7月的销售成交量是150个，8月是200个，依次类推，12月是100个。由于存在项目周期，如果现在来开发商机，那么这些商机要真正实现销售，就必然要到明年。如果企业希望提高今年销售量，就必须想法提高销售漏斗各个阶段的成功率。
利用漏斗制定销售计划
根据销售漏斗可以估算出一定时期的销售产出。反过来，根据销售目标，也可以利用漏斗制定相应的销售计划。
销售计划的核心是确定目标，拟定实现目标的策略措施，配置与实现目标相适应的资源。以图4为例，如果我们计划明年一月完成200个项目，根据标准漏斗，我们必须在今年7月获得2000个商机。这2000个商机如何获得呢？我们假设公司的商机产生有40%来自于市场活动，40%来自于销售人员自行挖掘（电话拜访、陌生拜访或老客户介绍等产生），20%来自于客户自己电话要求或上门要求。我们再假定每次市场活动会带来200个商机，那就意味着我们需要在7月搞四次市场活动。一个成熟的销售人员每月可以发掘50个商机，那么该公司就需要8个成熟的销售人员。有了这些数据，我们就可以制定当月的市场开发预算和人员安排。
与此同时，我们也可以根据销售漏斗现在的情况，对未来几个月的工作作安排。在图4中，我们看到在立项阶段有500个项目，方案阶段有400个，这两个阶段都是需要大量的人力资源的。因此要预先做好准备。与此相应，由于意向阶段的项目数较少，3个月后，处于立项阶段的项目很可能只有250个。这就意味着三个月后项目对人力资源的需求会减少。我们也可以根据销售目标，综合考虑漏斗各阶段的项目数量和相应的销售措施，对人力资源和预算做全面系统的计划。
利用漏斗发现存在的问题，改进销售策略
由于公司的所有项目都实时进入销售漏斗统一监控，因此销售漏斗的形状是不断变化的，我们可以根据漏斗的形状对销售形势进行评估和判断，提出针对性的改进措施。
图4就不是一个标准的漏斗。因为它的上面两层的项目数较少，中间的相对较多。造成这种情况的原因很多。有一种可能，就是前一段时间商机多，因此进入立项和方案阶段的项目较多。但由于这些项目占有了大量人力，导致最近一月商机开发不足，所以漏斗的上层项目数相对较少。针对这种情况，企业可以采取措施增加人力资源，也可以通过市场活动来加大开发商机的力度。
