京东自建物流可以说是目前我国第三方物流发展水平不够时的无奈之举，但无益于京东未来核心竞争力的形成。
业内人士指出，京东自建物流仓储、把货物集中买卖，不受渠道和厂商的折腾，虽然目前能赢得一定的产品定价权和竞争力，但随着产业形态不断升级和第三方物流的完善，自建物流的竞争优势将不再重要，产品业态向服务业态升级的过程中，将出现产品不值钱、价值在增值服务的局面。到时，控制产品的京东同样将丧失定价权和竞争力。
而京东巨额的物流投入，也是导致至今京东仍是亏本状态的原因之一。刘强东预计，到2015年第二个五年计划结束的时候，研发和物流建设大部分结束，京东商城的成本将从投资成本转向运营成本，物流仅占销售额的4%左右。而目前京东最大的投入是在物流和研发上，“公司每年花费中约有70%~80%在这个方面”。
此外，随着业务量激增，其服务水平难以维系、满足客户需求。退货产品翻新重卖、送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难等成为被投拆最多的问题，而这涉及供应商、内部管理、物流、售后服务诸多领域，这些问题不解决，势必造成大量忠诚客户逐渐流失。
面对供应链管理和物流这两大短板，刘强东称“需要时间”来改善。刘强东称自己最后悔的是没有在起初的时候就建立物流体系。但即使将物流体系建立起来，如何管理确保其有效运行也非易事。对此，刘强东也承认，“如果我们不做物流，我们会失败，如果我们管理不好这个物流体系，我们也会失败”。
管理之难
在京东快车超速行驶的过程中，与业务同样快速膨胀的还有京东的组织架构。京东前营销副总裁徐雷称，像细胞裂变一样，京东的部门在不断拆分、扩大，不断有全新的部门冒出。仅在2010年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新一轮的循环竞争。
从2007年的200多人，到目前的逾一万名员工，京东的人员规模至少增长了50倍。刘强东表示，员工的产能要有25%的冗余。也就是说，现在需要100人，京东就招125人，另外25人做后期的发展。他试图通过这种方式增强京东的弹性，以备吞食更大的猎物。
刘强东对外宣称，今年还要招2万人，包括仓储、研发和客服人员等，其中配送员为1.5万人。人员规模剧增、旧部新军共处一个平台，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。这么多的员工，如果管理不当，京东无疑将面临成本失控的风险，以及组织结构官僚化的风险。
对京东目前的最大问题刘强东直言不讳：不是资金链的问题，而是管理能力的问题。京东的膨胀带给刘强东更多的是从一个开疆扩土的开拓者转变成为一个企业管理者的角色的挑战。
刘强东早就意识到比以往更需要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的亏损”。
因此，他上中欧商学院EMBA的管理课程，看沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传。他每天都会花两个小时看用户评论，好对公司流程改善和公司企业文化的建设提出更多意见。
但京东此前那种追求速度的鲁莽劲依然浓厚，并试图把不断涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即使是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好了解京东商城的流程，同时体会在巨大订单压力下奔跑着工作的感觉。
京东后台的系统控制着这种速度。京东商城的后台系统把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。但有些东西无法用系统来控制，刘强东的文化建设也暂时很难产生效果。
刘强东强调，京东在人员剧增的情况下，靠什么来做服务?唯一可行的是企业价值观教育。不过有业内人士指出，这恰是京东需要进一步建立的东西。目前京东的管理，仍摆脱不了刘强东的专制色彩。
尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”：“一次支出3000万、4000万这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。”但事实上刘强东又给了审计、监察、协调等部门更大的权限，以加强对各管理层级的权限控制。
