二、价值创造：企业发展的文化培育
企业文化对企业员工的基本理念、核心价值观、道德规范、言行准则提出了一系列要求，这些要求会深刻影响到人的行为方式与精神状态，从这个意义上说企业文化是企业的核心竞争力。企业作为价值的创造者，一方面创造着物质价值，另一方面也创造着精神价值，往往这两个方面是不可分割的，所以，价值创造的过程也就是企业文化培育与发展的过程。
企业文化在形成中往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响。企业文化不是一蹴而就，必须经过较长的耐心倡导和精心培育的过程。正如任何文化都有历史继承性一样，企业文化一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导的人事变动而立即消失，成为企业中可以遗传的基因。如美国英特尔公司的领导人历经数次变动，但其经过多年培育出来的开拓创新精神仍然存在，成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。企业文化界定了一整套企业权能，是企业员工行为的一整套规则，通过现在的人员而影响未来的领导者和员工。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、提高员工积极性和创造性的人本管理理论，通过构建企业文化把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。
企业文化的基因作用正是通过企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业行为、企业形象等来发挥作用。自然界基因的多样性决定了物种的多样性，同样在企业发展中，也正是形形色色的企业文化决定了不同企业的个性发展。物种的基因只有适应环境，才能在漫长的物种演化过程中保存自己。企业文化也必须与社会所需求的企业发展导向相吻合，适应本企业的发展，才能从根本上提高企业的核心竞争力。
三、运行策略：企业危机的确认与评判
危机是不可避免的，其实最重要的是如何去看待所面临的危机。那么面对危机我们首先要明白什么是企业危机，然后才可能对危机有一个更好的识别。企业危机，顾名思义就是企业所面临的潜在的危险，它是由于企业本身的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面。
危机本身就有两个层面的意思——危险与机遇并存。面对危机，正确引导与处理，不但可以化险为夷，而且可以起到对企业的正面推动作用。因为每一次大的危机都会在行业内引发一次行业的洗牌，危机处理能力较强的企业，在大规模的行业危机中脱颖而出。例如，1982年9月，美国强生公司的几瓶泰诺速效胶囊因被人注入剧毒物质氰化钾，两天内造成7人死亡，强生公司获悉后立即决定毫不隐瞒地向公众发出危险警告，并从10月起全部召回全球价值1.25亿美元的3500万瓶泰诺速效胶囊加以销毁。其后改进了包装，加强了防范，到1983年5月，把从35%降到不足7%的市场占有率重新赢回来，而且由于公司高度负责的态度，加强了顾客对其的信任。相比之下一些危机意识比较弱，处理能力比较弱的企业则在危机中被淘汰出局。企业在日常的管理过程中，对于危机态度以及危机的处理态度决定了企业的生存与否。
危机的确认与评估。从危机的爆发到危机的扩大，一般只有72小时，在这个最佳时刻处理时间内一定要对危机的加以确认，并做出大致的评估，快速决策形成初步的应对方案。如果等危机进一步恶化，就有可能进入漫漫无期的持续阶段，甚至可能进入危机剧烈阶段。然而很多企业领导人缺乏相应的危机应对准备，在一次对《财富》500强CEO的调查中发现，89%的CEO认为商业危机不可避免，但不足50%的CEO表示他们有应对危机的计划。所以许多企业在面临危机的第一时间，不是想到如何去处理危机，而是想到如果掩盖和推卸责任。比如在“毒奶粉事件”中垮掉的三鹿公司就是典型的案例。2007年12月三鹿集团公司陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉，经企业检验2008年6月已发现奶粉中含有三聚氰胺，直到2008年8月2日，三鹿集团公司才向石家庄市政府作了报告。从2007年12月到2008年8月，历时8个月，在这期间三鹿集团公司既未向有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，到了无法挽回的地步。面对危机，企业最好的策略应该是马上成立危机处理小组，由相关负责人奔赴现场，通过收集信息了解危机的各个方面，进一步确认危机事件的性质和引起危机爆发的原因，了解危机发生的详细经过，了解危机的受害者及受害情况等等，以形成对危机的正确认识。对可能给企业带来的影响和后果，对企业能够和可以采取的应对措施以及对危机事件的处理方针，对人员、资源保障等重大事情作出初步的评估和决策。
危机诊断。对危机的确认与评估只是危机处理的初步，而更深入的处理还在于危机的诊断，探寻危机发生的具体诱因的过程。然而在危急时刻，由于时间紧急企业可调配的资源十分有限，企业如何在时间与资源有限的压力下诊断出危机产生的真正根源，对于不同程度的危机采取不同的处理，对症下药，将关系到企业的生死存亡。比如2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。刚开始这个消息被可乐与百事公司的否认，这却引来了更大的波动，两家公司的销售业绩同期下幅下降，根据新浪网的专项调查，截至2006年3月6日21时30分，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的76.12%。在此之后两公司开始认真分析危机产生原因，问题不是出在产品的质量，而是不实传言动摇了消费者对产品的信任。于是两公司决定通过与当地政府机构合作，送检相关产品，由权威检测机构出具相关产品安全的证明，结果表明产品是安全的，这重新赢得消费者的信任，而公司的销售业绩也回复到危机之前水平。通常，导致企业危机的根源有外因和内因之分。危机外因是由经济萧条、政治动乱、自然灾害、传染病疫等外部危机对企业构成威胁的相关危害因素，其危害幅度广，危机根源比较直接，多属企业不可控范畴。危机内因是因管理不善导致企业陷入经营窘况的相关危害因素，受人的主观能动影响，危机根源错综复杂，但属企业可调控范畴。针对危机外因与内因的特点，企业危机主要应诊断内因。
