【专家评析】
当品类能够统帅在产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。 企业做大：多品牌还是多品类
文/包伟光 浙江光科电器有限公司董事长
如果说多年前华地的上市，似乎并未激起汉正的规模化路线，那么近日老范企业的成功上市，也许会真正刺激汉正决策层做大汉正的野心和决心。正是在多种矛盾的战略心态下，汉正开始了矛盾的多品牌之路。
“专业”造就的多品牌
虽然，经过多年的发展，汉正的品牌价值2009年已达到60多亿元，成为高端厨具行业的领导品牌。然而，与仅仅20亿元左右的销售额对比，汉正的底气是不足的。小家电行业的八马、苏尔已突破60亿元的产值。尤其是苏尔，差不多与汉正同时创业，也是专注于厨炊具行业。
苏尔在主品牌苏尔的整体支撑下，产品SKU（品项）达到了600多种，有17个品类，2009年产销接近50亿元，而汉正虽然拥有汉正、美泊、丽厨三个品牌，产品SKU不足100种，只有7个品类，2009年产销20亿元左右。
为什么品牌号召力和影响力更大的汉正的销售额却远逊于品牌号召力和影响力相对较弱小的苏尔呢？
以专心的姿态，在厨房产品领域不断深耕，不好高骛远，这是汉正的“专心”精神，也是汉正文化的根源所在。然而，在中国这个市场环境下，大永远比强更受用也更有话语权，对于企业更是如此。换句话说，专一是没有未来的，除非你是享有国家特权的垄断性专业性行业。否则，免谈。更何况是民企出身的汉正。
因而汉正不得不在做强的同时做大规模。而为了确保汉正多年的专业精神，汉正不得不启动多品牌战略：汉正专注于油烟机、灶具和碗柜等，丽厨专注于厨柜，而美泊专注于热水器。这似乎是汉正的战略思考逻辑。
汉正的问题，从大的方面来讲，是战略的问题；从小的方面来说，就是销售的问题。
汉正的问题所在
一个如此强大的品牌，在销售上却远远落后于同类产品的二三线品牌，这是汉正做不大的最直接原因。
另一个直接的原因，就是汉正的战略有问题：当销售跟不上品牌的发展时，就想再发展一个差不多强大的品牌来拉动另一块业务的销售，这种战略思维显然有问题。
在某种意义上，所谓品牌，是先有品再有牌，这背后的逻辑是产品—品类—品牌。当一个产品不足以满足企业家的扩张和发展野心时，产品线延伸就成为必然。产品线延伸一多，就形成了多品类战略。而当这些品类能够统帅在这个产品或品类形成的品牌旗下时，品类延伸就是可行的，也就没有必要去进行品牌延伸。而只有品牌不足以包容这些延伸的品类时，品牌延伸才成为可能和必须。
汉正的品牌包容力、号召力和影响力远远大于苏尔，苏尔都可以拉动17个品类600个SKU的规模化发展和扩张，汉正有什么不可以的呢？
对于汉正来说，其实比较可行的战略是，用汉正来统帅所有可以包容和延伸的厨具品类和厨电品类，沿着厨房的电器、器具这条脉络发展下去；而另一个品牌则以厨柜为切入点，沿着厨房的板材、器材这种脉络发展下去。由此尽可以想象未来汉正的品牌销售额，达到百亿千亿只是时间问题。
而现实的状况是，汉正放弃了这条可能是最有效的战略路径，选择了一条难度最大的扩张和发展之路。汉正原先的油烟机、灶具和消毒柜，不管如何变，其仍属于家电行业，也因此，汉正从油烟机延伸到灶具再到消毒柜，基本上算是成功的；而集成厨房则属于建材行业，两个行业的竞争特性是有本质差别的，也因此，汉正集成厨房多年来一直处于半死不活的状态中，就算是独立为丽厨品牌运作，未来的风险依然可见；而在第二品牌没有延伸成功的基础上，又开始了第三个品牌的延伸，进入热水器领域，这种延伸依然充满了变数。三路军同时作战，且全部是定位于高端，这又进一步增加了这种变数和难度。
在中国这个市场环境下，大永远比强更受用，也更有话语权，对于企业更是如此。
【专家评析】
在品牌管理方面，正确的做法是放弃不伦不类的所谓“多品牌”，聚焦于厨房，聚焦于汉正品牌本身，将产品线逐步延伸至厨房产品的全部，尤其是厨房小家电。
定位在“厨房专家”
文/俞 雷 浙江康纳电器有限公司总经理
厨电业是一个非常有市场前景的行业，也是一个充满市场想象空间的行业。无论在品牌营销还是渠道上，厨电业的竞争都不算充分。通常厨电的制造成本大概还不到零售价的25%，说明这还是一个非常传统的行业，缺乏整合。另外，在第一梯队的几个品牌，包括汉正和西门子在内，都不是非常明显的强势领导品牌。市场格局未定，无论是先行者还是后来者，都有机会进行重新的座次排名。
汉正的问题，主要有两个，一是定位，二是品牌管理。
定位的问题
汉正的定位是“嵌入式厨房专家”，坦白讲，这个定位让人有点莫名其妙，至少消费者不会轻易弄明白。而且，定位应该解决的问题是公司在哪里竞争，如果如汉正所言，定位在所谓“嵌入式厨房专家”，那汉正为什么又要去做橱柜业务和热水器业务呢？这说明，汉正的战略和定位出了问题。
从消费者的角度出发，厨房是个相对独立的环境，在装修的过程中，厨房和卫生间也是花费最多的两个项目，消费者非常需要“一站式”解决厨房的问题。同样是定位在厨房产品的苏泊尔和爱仕达，现在的业绩已经远超汉正这些厨电公司，它们最早都在锅子这个领域打转，但苏泊尔发现了厨房小家电这个市场，及时进入，它们的成功究其原因是满足了消费者的需求。
汉正正确的战略应该是放弃“嵌入式厨房专家”的定位，定位在“厨房专家”，从而满足消费者日益增加的厨房生活需求。多年的高端品牌经营，汉正也的确可以更精确地定位在高端和高品质的厨房用品上，但无论如何，它必须提供“一站式”解决方案。
厨房用品中，汉正的强项是抽油烟机、燃气灶和消毒柜，但这些产品的问题都和装修有关，所以从这个角度讲，汉正进入橱柜领域是正确的（当然，品牌管理上存在问题）。橱柜是一个家庭厨房装修的核心，也是一个品牌集中度很低的行业，但橱柜会影响其他厨房用品的选择。
在厨电的基础三件套上，厨房产品的发展是大有可为的，厨房小家电、厨具、刀具、厨房收纳用品等，汉正可以沿着原有厨房电器的路线，逐渐往“小东西”发展，由大电器到小电器，由电器到非电器，直至最后囊括厨房内所有的产品，这才是可以帮助汉正扩大市场容量和品牌影响力的正确之路。
实际上，这样的做法取决于汉正要把自己定义为什么样的公司。“嵌入式厨房专家”的定位，也并非不可行，但它必须明了，这样的定位是典型的专家型公司的定位，那么，它就不应该把增长放在第一位，而应该持续不断地提升自己的产品品质，把产品继续往高端发展。如果是这样，发展橱柜和热水器就反映了汉正管理层内心的矛盾。汉正应该清楚地看到，进军热水器是一个错误的决定。热水器不仅让汉正脱离了先前所谓“嵌入式厨房专家”的定位，也和厨房毫无关联。而且在热水器领域，前有AO史密斯这样极为专业的品牌和海尔这样的大品牌，后有美的疯狂地追赶，汉正想要在这样的领域获得突破，毫无机会。即便真要做热水器，汉正也应该只专注于专业厨房热水器，与通常浴室用的热水器拉开差异，寻找突破点。浴室里的电器，会让汉正失去战略聚焦。
品牌管理的问题
汉正在橱柜与热水器上的品牌管理，也是很有问题的，20亿元规模的小型公司，很难有多品牌运营的能力。从汉正的实际运营来看，其实也谈不上什么多品牌，他们实际上是用了子品牌的策略，但这种策略用的不尴不尬，效果不明，说到底，这还是因为战略问题所造成的。如果汉正厘清了“厨房专家”这个定位，就应该彻底使用“汉正”品牌，这个品牌的疆界是厨房，在厨房之内，单一品牌非但不会损失汉正的品牌价值，反而是有正面促进的。
汉正看来是受到了定位理论的影响，实际上，定位论是个过时的理论，近年的营销实践已经证明，合理的品牌延伸是大品牌的重要手段，并且，定位必须与整个战略方向相符合。汉正近年发展阻滞，已经证明了它的战略错误，它必须跳出定位论书本式思维的局限，进行厨房产品的全线产品扩张，把自己定义为“厨房专家”，并通过新的品类来不断强化品牌的定位，丰富品牌的内涵，只在厨电三件套（烟灶消）这个领域打转，是不可能成就大品牌的。之所以这么说，是因为厨房产品中，橱柜是核心，厨电三件套之类其实是为橱柜配套的，而从购买频次上讲，小家电和厨具都远远超过厨电三件套，这样的购买频次对品牌的知名度和美誉度提升都是有益的，只要抓住品牌接触点，扩充厨房产品的品类对汉正品牌而言，将是让汉正从专家型品牌走向真正的厨房领导品牌的重要举措。
所以，在品牌管理方面，正确的做法是放弃不伦不类的所谓“多品牌”，聚焦于厨房，聚焦于汉正品牌本身，将产品线逐步延伸至厨房产品的全部，尤其是厨房小家电。苏泊尔已经证明了这种延伸的必要性，也为他们公司带来了业绩翻番的成长，汉正尽管从战略时间点上已经晚了一步，但还是要做，如果不做，汉正的前途将局限于狭小的厨电，简单地说，就是烟灶消为主的产品，未来将受到装修、房地产等因素的影响，成为其他产业的附属。
汉正的问题，正是一个专业品牌如何突破成为大品牌的问题，它的问题实际不在品牌，而是在战略，而战略即是定位，如何为自己定位，这才是汉正所有问题的原点。
在厨房之内，单一品牌非但不会损失汉正的品牌价值，反而是有正面促进的。
