三驾马车拉动多品牌
2004年，汉正明确了自己“嵌入式厨房专家”的定位，并以此为标准调整产品结构，一方面大刀阔斧地砍掉与定位不相符的产品线，一方面不断丰富“嵌入式厨房电器”的内涵。
然而，汉正固然肯定了“嵌入式厨房电器专家”的定位，肯定了专注于厨房范畴，砍掉了饮水机、电磁炉等项目，这种“厨房电器专家”的定位，似乎越来越不能涵盖汉正的全部。2000年，汉正开始进入橱柜业务领域；同年汉正的厨柜业务正式整合为集成厨房事业部，并立志成为集成厨房专家。这时，汉正还没意识到集成厨房业务已经部分超出了“厨房电器”的范畴，汉正正向着“厨房专家”的方向前进。
2008年，汉正推出了丽厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。汉正的解决办法是将整体厨房业务从汉正品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。2009年7月22日，当500年一次的日全食悄无声息地掠过北京时，汉正集团高调宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出美泊品牌。美泊品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。美泊的推出，标志着汉正从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，汉正的多品牌幻想已经扩展成为“三驾马车”——“汉正”专注于高端厨房电器范畴，“丽厨”是专业运营高端集成厨房业务的品牌，“美泊”致力于为高端家庭提供家庭热水系统处理方案。这三个品牌有各自独立的品牌内涵、品牌定位，共同建立起汉正多品牌战略王国的基本架构，进而形成了三驾马车并驾齐驱的局面。
多品牌运作的整合之道
在厨房电器及厨具领域浸泡了数十年的周剑坚信，多品牌运营是汉正坚守专业化的基础上进行的全新品牌运作战略。但多品牌运作成功与否的关键在于能否建立各品牌之间的内在相关性，这也是整合多品牌运作最困难之处。如果能够充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制，并且通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，又能够有效地控制品牌之间的冲突，多品牌的运作就能达到1+1大于2的效果。而汉正对多品牌的整合主要是从自立与互助两个方面建立自己的运营模式。
汉正品牌运营的“自立”显示在品牌独立运营方面，即每个品牌都能独立运营，形成各自的管理体系，每个品牌都有一群专业人员来负责，这样才能做到专业化多品牌。目前汉正丽厨已经是独立运营，美泊热水器暂时还共享着汉正的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育2~3年再独立运营。汉正的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，汉正在市场部门专门设置三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。
汉正品牌运营的“互助”显示在渠道交叉互补层面。因为汉正集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。汉正厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了汉正的营销渠道。在此之上，汉正也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的汉正全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；汉正丽厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与汉正有部分资源共享，部分消费者会经由汉正的KA导入丽厨专卖店；美泊借鉴了汉正渠道中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占汉正销售额近一半的传统KA渠道，这意味着为保证用户高端体验，美泊已经放弃某些现成可达到的销量和利润。
在周剑看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“汉正”的品牌，能有自己独有的消费群体、赢利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。
汉正从“专业的厨房专家”到如今的“专业化的多品牌”这一重大跨越，是厨电标杆企业的再创传奇，还是踏上不归路？是厨电老大导演的精彩神话，还是一场闹剧？也许只有时间可以证实这一切。
【专家评析】
在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。
品牌战略的客户群效应
文/是松伟 北大纵横快消中心合伙人
随着中国经济的快速发展，中国家庭使用的产品越来越丰富，在产品丰富化的过程中，很多公司逐步发展为集团，并衍生出很多品牌。此时，很多厂家面临这样一个问题：如何使公司品牌与公司的产品资源相匹配，达到公司资源利用的最大化？汉正就是一个典型的案例。
下面我们分析一下品牌运用管理的主要模式。
单一品牌制
美的、海尔、长虹、格力等电器厂家，主要采用的是单一品牌、多品种的产品操作，即用一种品牌涵盖电器的各个种类，之所以这样操作，是因为在家电领域，产品的客户群体集中，单一品牌的操作方式可以大幅增加产品的相互影响力，使客户对品牌的接受频度增加。另一方面，客户买电器具有很强的联系效应，买电视的消费者在感觉电视产品质量优秀的同时，会买同品牌的其他产品，这也是出现“海尔家庭”、“美的小家电家庭”群体效应的原因。在国际家电领域，惠而浦、西门子、索尼等家电巨头均采用同品牌不同类产品进行扩张，保证公司品牌费用最合理利用的同时，通过自身的研发体系、质量管理体系进行渠道扩张。目前日本很多电器企业正在进一步缩减产品的品牌名称。
从案例上看，目前汉正集团没有采用此类方式进行运作，可能是以前进行多元化操作没有取得明显的成果。对于中国市场来说，小家电的机会非常多，厨房小家电有很多机会尚没有挖掘出来，这就是九阳电器通过豆浆机运作成为行业黑马的原因。我个人认为同品牌运作不同品类产品可能是家电领域扩张的主要趋势。目前家电集团采用事业部管理，或者销售事业部管理，生产大基地方式，既控制了产品的品质，又能发挥销售人员渠道建设的积极性。汉正集团要在产品选择、产品策划上规划产品，如果产品是原来中国市场没有或没有形成强势品牌的，那么操作胜算率会更高。
多品牌制
国际上很多集团实施多品牌操作，这种操作类型的主要特征是对同一产品进行高、中、低档产品的区分，然后根据产品的档次分别进行产品的命名，这种分类方式在汽车、家具等具有明显客户群体特征的产品中比较明显。德国大众汽车有两大品牌群：大众和奥迪集团的客车业务分为两大品牌。在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。
还有一种同类产品多品牌操作的是定位与产品的使用功能差异，如宝洁公司的产品分类，宝洁洗发水分为以去头屑为主的海飞丝，柔顺功能为主的飘柔，还有沙宣、潘婷等一系列洗发水品牌，几乎涵盖了所有的客户对洗发水需求的功能区，从而使宝洁公司具有更大的市场份额。对于家电行业，美的会保留华菱及小天鹅两个品牌，是因为华菱冰箱与美的冰箱从产品定位上有一定差异，美的主要是中高端为主，华菱是以中低端冰箱为主。另外也是由于历史原因，这两个兼并的品牌仍然有很强的品牌感召力，市场的渠道，综合考虑后继续保留。但纵观海尔的兼并过程可以看出，海尔基本是不保留兼并厂家的原有品牌，保证集团的独一品牌形象。
通过以上分析，我认为目前汉正多品牌运作成功与否与它定位的客户群体有直接的关系，如果汉正集团开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费，对于只有20亿元左右规模的企业，同时运作三个品牌会越来越力不从心。如果汉正的客户群体不集中，采用多品牌运作我认为是可行的。目前的汉正、丽厨以及美泊三个品牌定位的客户群体基本一致，建议采用母子品牌比较合适，主要宣传母品牌，逐步淡出子品牌，同时三类产品依然可以分类经营，在媒体投放、采购等资源实施共享为好。
汉正多品牌运作成功与否，与它定位的客户群体有直接的关系，如果其开发的新产品均对应的是同类客户群体，那么汉正多品牌运作在资源整合上将是极大的浪费。
