“现在，经销商真的不好控制，整天要优惠政策还抱怨产品不好卖；渠道整得混乱，乡镇市场还是空白地带；零售终端调控苍白无力，产品陈列、促销执行不尽人意。今年，产品的市场占有率和利润率又下滑了，再这样下去，企业还怎么发展壮大？”这是笔者接触一些酒企老板或企业区域销售经理，他们经常表达的观点。
这些现实中的困境，是当今不少企业面临的“局面”。总结起来，就是两个核心问题：一是经销商关系的处理与维护；二是渠道良性运营模式的建立。依靠经销商做渠道并充分通过竞争让产品动销起来，提高在当地市场的占有率。
直营店产生的背景
酒企能否依靠经销商实现渠道和终端掌控，构建坚固的市场基础？
酒企重视发展与经销商的合作关系，特别是一些处于发展期的区域企业会借助规模经销商，作为企业打开当地市场的重要力量。但观念落后缺少酒类营销经验，自身营销技能不成熟的经销商却会制约酒企的发展。例如，经销商的业务管理水平跟不上厂家市场推广的步伐；或是经销商代理品牌过多导致资源分散。
另外，还会产生渠道促销政策执行不力、市场信息反馈不及时等问题。这些因素，或多或少影响到厂家与经销商在经营思路和发展方向的一致性，规模大的经销商难免要求更多的“政策支持”，企业需要通过其掌握通路资源；同时，企业需要通过培训等投入措施，帮助规模较小的经销商改进经营现状，才能达到厂商共赢目的。
经销商与厂家之间资源与信息的不对等置换，导致双方难以处于一个相对和谐平稳的境地，在这种不对等状态下可能会激化双方的矛盾。而这些冲突的结果，导致产生厂家新品上市推广困难，渠道控制力减弱，市场规模收缩，经营效益下滑等现象。而与上游关系的恶化，使经销商频繁寻求新产品代理，造成资源的浪费。
事实上，双方都会寻求化解冲突的办法。首先，表现在渠道上的变化，从五粮液扩建自有终端到泸州老窖开设直营店，这些厂家脱离了一味依赖经销商而开始自建渠道进行运营；但是，在某种程度上厂家直营是对消费习惯的一个改变适应的过程。
例如，在渠道专业化的运作过程中，厂家自建专卖店能为消费者提供足够的信任感，尤其是针对名酒企业的假冒伪劣产品不仅损害消费者实际利益更是对厂家声誉的直接危害，直营店的设立凭借专购专卖能很好杜绝这一隐患。
企业自建直营店的优劣比较
直营店，又称直营连锁，指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直营连锁的主要任务在渠道经营和管理，透过经营渠道的拓展直接通过目标消费者获利，隔断中间商这一环节。
因此，直营连锁实际是一种管理产业，这也是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。酒厂直营也是如此，通过厂家直接出资在各核心市场设立营销直营店，摆脱过于依赖经销商的大流通分销模式，厂家自行经营管理。
目前，全国酒企有实力开展直营连锁的肯定只在少数或是处于探索的阶段，因为开设直营连锁店所需资金、人力、物流等资源的投入，是一些中小酒企难以承受的。中小企业在缺乏自有强势品牌和网络渠道的形势下，加上企业实力和业务执行力薄弱，难免被规模经销商反控，直营效果并不理想。
直营连锁作为一种新兴渠道，完全是对传统白酒运营渠道的补充。虽然酒企直营耗资不菲，但是与传统渠道相比，有着无与伦比的优势：
一是能有效显示公司的实力，提供形象规范，特别是旗舰店的形象展示有说服力和参考性，能有效地提高企业品牌知名度和美誉度；
二是企业直接面对消费者，提供便利服务，能及时了解消费者的需求特点，有助于企业获取最有效的市场信息，为公司产品政策的制定提供一手的资料；
三是厂家拥有直接控制权，利于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策，杜绝串货、假货现象的发生。
虽然酒厂直营具有一定的优势，但其势必触动到经销商的一些实际利益，激化厂商矛盾。特别是在强势经销商业务范围内，设立专营店易造成价格体系的不统一或内斗等情况，损害双方的利益。一个区域市场存在并行的渠道不利于推广产品，因此，在一些地区开设厂家直营店的构思，受到经销商群起而攻之不足为奇。另外，直营模式也是对酒企的运营能力和管理能力的一大考验，大规模的直营连锁管理体系异常复杂，不仅大幅增加使企业的运营成本，而且直营店自主权小，其操作的积极性和主动性都会受到制约。《 华 夏 酒报》全年订价156元
建设直营店必备因素
对于有一定实力、想进行直营连锁的酒企来说，笔者建议优先考虑以下几个方面：
首先，企业是否具备导入直营模式的实力，要参照自身的实力和能力，在勘店选址的前期要进行细致的市场调研，确定现有的经销商状况和区域市场的特点，尽量选择市场容量大而现有经销商暂时难以覆盖的区域；
其次，对企业现有的营销队伍进行专门化的系统培训，重中之重是连锁管理人员的储备，店面营销不同于传统的渠道，企业会从经销商、分销商直接转到面对消费者进行沟通，公关危机处理的方法会不同与以往与客户打交道的方式；
再次，制定详细的预算，包括店面谈判、物流配送、人员投入等费用，明确直营店管理责任及考核标准，制定有关约束措施。
正因为直营店动辄巨额的投入，酒企也可以在一些重点市场进行试探性的直营尝试，积累一些操作经验，同时作为员工的培训基地，然后再慢慢地向全局进行推广，实行骤然遍地开花式的做法是不可取的。
相较与酒厂直营的新型渠道模式，虽然经销商拥有几个强势白酒品牌的产品代理，但是作为区域总代理的经销商赚到的利润也微乎其微，因为运营知名品牌虽然有利于快速打开通路市场、降低开拓成本，但由于价格体系透明压缩了经销商的盈利空间，也必须经销商集思求变，充分利用现有的成熟渠道基础实现经销商的角色转换。华泽集团操作金六福的成功，展示了经销商除多酒种经营来降低成本外，还可以OEM创立自有品牌，达到共享渠道获取利润的目的。包括全产业链上下延伸，向上延至生产环节向下延至零售终端。
转变渠道模式 推动新发展
金六福采用的自产模式就是IT厂家常说的代工，在产业链条上实现生产与销售的分离。将生产交给五粮液，自己则专注营销和品牌层面。凭借着有效的渠道开发、灵活的经营体制和强大的宣传攻势，使得金六福的发展速度惊人，已经跃升为白酒行业单一品牌销量第一，打造了一个年销售30亿元规模的白酒中档品牌。成立之后的华泽集团并没有满足于金六福的成功，而是将视线转移到自有生产链建设上，由此展开了对地方酒厂的并购重组、品牌再造和渠道整合的攻势，如收购安徽临水坊、湖南邵阳酒厂、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、陕西太白和贵州珍酒等全国各地的中小酒企。华泽集团通过兼并上游酒厂，不仅继承这些地方酒企本身的资产，还一并接手各自区域内的渠道和其他各种资源，实现酒业整体产业链各个环节的优势互补及资源整合。另外，华泽集团为了进一步聚焦渠道上的核心优势而成立华致酒行连锁企业，主要做国内外高端名酒的零售，辅助分销批发、网络销售、高端客户团购等手文章来源华夏酒报段，弥补了其在全国大众白酒销售通路由于只运营金六福单一品牌所造成的资源浪费，这种对渠道的充分利用不仅加强华泽旗下酒业在渠道上的话语权，反过来能使集团获得更大的经营规模和效益，为更广通路的建设提供支撑。
华泽的例子从另一角度说明，那些集生产、连锁、零售于一体的经销商比商业模式单一的白酒制造商，更有竞争力。从全国范围来看，类似于华泽集团通过兼并收购来完成经销商、生产商、品牌商、零售商一体化的企业还只是少数，像五粮液系列产品最大经销商深圳银基集团收购贵州老牌名酒鸭溪窖酒，说明不少有实力的经销商都想触及上游生产一线，四川的一些小酒厂都有被外地商贸公司收购转而专门为其生产的经历，但是能做到像华泽专业化运作规模能有多少？
参照华泽成功运营金六福等多自有品牌的路径，能给现今超级经销商提供不少有价值的借鉴经验：
一是强势的渠道基础是OEM或开发自有品牌成功和发挥共享渠道优势的可靠保证；
二是强大的品牌运作能力是推动产品上市动销的重要助推力；
三是合理的经营体制（公司体制）才能优化各种资源配置达到齐头并进全面共赢的效益；四是选择产品的策略性，自有品牌一开始肯定不会太多，专心运营好一个有潜力的品牌就已经很不错，当然其他的还包括熟练的资本运作也是并购重组必不可少手段。
随着中国酒类行业市场化快速的推进，各种营销模式、手段方法也在不断的升级和创新中，传统的渠道营销模式可能已经不再适应当今激烈市场竞争的需要，酒厂直营与经销商自产这两种模式不仅仅是厂商双方博弈的结果，其实更是酒类市场化迎接新变局的一个产物。
酒类行业传统的分销模式由经销制、买断制、贴牌制扩充到直营连锁制和商家自产，表现出厂商对白酒运营方式的积极探索。中国酒类行业在市场化过程中从来都不缺乏创新，不断创新才能更有力地与多年沉浸在市场化浪潮中的洋酒巨头们展开对抗。
（张健）
