短兵相接：搏击场上竞风流
中国的啤酒市场，已经进入巷战时代，决战终端、决胜终端的时刻已经来临，因此，围绕着中国啤酒市场的发展形势，各啤酒巨头们“磨刀霍霍”，从而打响了一场声势浩大的贴身肉搏战。
在这场战役当中，作为跨国品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越产品品质，始终把产品作为竞争的最基础层面，通过严格的工艺，适合国人的产品口味，不断扩大自己在中国的消费群。比如，百威啤酒从最初挑选上好的全天然原料开始，到最后由位于美国圣路易斯公司总部的专家小组和公司总裁兼董事会主席亲自进行的啤酒口味测试，百威共有240道精密保持的工序。中国百威武汉的酿酒大师每天也对该厂配制的啤酒进行严格的口味测试。每星期生产的百威都会空运到美国百威总部给品酒师品尝。这种始终如一的产品质量，不断地征服中国的广大消费者。同时，这些携带巨资以及强大品牌的跨国企业，往往凭借强大的实力，以超前的眼光，对市场进行有计划、有步骤地投入，不计较一时之利，从而对中国市场不断地予以渗透。还以百威啤酒为例，其自1995年在华开展业务以来，一直到2001年，历经6年亏损，才开始逐渐盈利，但这个代价给其带来的结果是，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场将近50%的份额。未来的市场竞争，比拼的不仅是企业的实力，还有企业自身的耐力、持久力，即讲求“厚积薄发”、“水到渠成”，而这才是最让人敬畏的。
在国内品牌方面，纵横驰骋，以并购为乐的华润啤酒无疑是主角。在兼并的40余家啤酒企业基础上，华润啤酒采取了“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再导入全国性品牌，借此“捆绑”策略，使主力产品雪花得以大力度的推广，2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。
而近年来作为征战全国市场且表现得较为活跃的燕京啤酒，在做好区域市场扩张的同时，时刻不忘巩固“大后方”，不断强化北京作为根据地市场的战略定位，并将其作为最基本的市场战略。虽然后来青岛、华润产品都曾以较大力度冲击北京市场，甚至青岛啤酒不惜推出一款零售价在1.5元的“大优”啤酒，广泛地在社区、终端铺货，但还是在燕京啤酒进行了包装改良后，特别是在其秘密进行的“排他”策略中，让竞品不战自退，难以突破。燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。如此一来，渠道管理中心逐渐下移，燕京啤酒对渠道的控制力进一步加强。这种近似“铁桶”般的密集分销，使北京市场易守难攻。在“固本”的同时，燕京还大举南下，通过购并的福建惠泉、广西漓泉两大强势地域品牌，再揉进燕京多年来成熟的市场操作模式，使燕京啤酒在当地的市场份额不断扩大，并快速成为了当地第一品牌。
