在啤酒的这个案例中，每一次决策都是中国区总经理、地区总经理、中国区商务总监亲自参加，这些行动亚太区商务总监、乃至总部商务部门都在关注-----这些涉及到“结果”的决策，都是由总级经理们亲自参与。
中国有些企业老板做到一定规模了，就开始认为应该考虑所谓的战略----如投资商、银行、社会关系、媒体形象等，甚至CEO（总经理）都认为销售、营销、生产是“基层”事务，这样的企业恐怕很快就会碰到“瓶颈”----其实，这不是企业发展的瓶颈，而是企业家自己的瓶颈。
战略的核心不在于大小之分，关键是对错之别。
企业从投资、生产、到销售的运营全价值链，任何一个环节都需要清晰的战略决策、战略执行，做对每一个关键价值链环节的战略，企业才能所向披靡、屹立不败。
德鲁克说：一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
毛泽东战胜蒋介石，是否也是同样的道理呢？
附：长征战术
今天看当年的红军长征，从政治角度看是毛泽东领导权及领导团队的形成，从精神角度看是顽强生命意志的体现，从军事上看好一点曰为战略性转移，差一点的就说是流寇。
但中国共产党及其军队的历史却实实在在的表明，无论在政治上（所谓民心向背），还是军事上（战斗能力），中共28年的历史、武装斗争21年的历史，从枪杆子里打出一个新中国。
这种军事上的胜利表明，中共在军事上的作战能力是优秀的，尤其在战术上具有特别值得研究的价值，战术能力反映着指挥者的军事智慧。
总结长征战术对于希望从长征中获得人生的、商业的经验来说，是饶有兴味的一件事情。
长征战术一：保存有生力量。
红军从苏区转移是8万人马，在湘江之战前非战斗性减员即逃兵约2万人，到湘江之战6万人打过去3万人，损失过半。湘江之战是红军在三大战役之前少有的一次惨烈战斗，经此一役李德、博古的军事领导能力受到压倒性的怀疑，毛泽东的“游击战”思想开始得到拥护。
游击战的核心就是打得赢就打，打不赢就走，符合《孙子兵法》所云“小敌之坚，大敌之擒”的兵家之忌。看起来这个战术原则是应该的，但未必每个指挥者真能做到，对战场的认识如何才能客观冷静并不是简单兵力对比所能决定的，战争具有太大的偶然性。
兵力少的未必战胜不了兵力多的，但开仗的战术肯定不是正面对决。在兵力较少的情况下，保存有生力量，避免阵地战、消耗战是根本。
长征战术二：强者弱处不禁打。
弱胜强的战例里一定都会发现对手的错误或弱点，如果是命门那就可能导致“蛇吞象”了，比如曹袁官渡之战。
