当然就没有人搞清楚哪些钱该花、哪些钱不该花，而且即使最后知道了，也是马后炮，费用都已经按合同支付执行完了。
更重要的是，由于没有分析整体市场结构及各渠道里投入费用终端的实际价值，销售部从战略上，只能凭经验制定渠道策略与投入政策。
因此，我们设计了一个费用管理系统，从规范渠道定义、终端编码、数据格式、三部门数据系统衔接等开始，再制定业务员操作规范、督察操作规范等执行措施，为了处理80多人的销售团队、每天2000多家终端的数据信息，增加了3名数据录入人员。
通过这个市场费用管理系统，每个渠道类型、每家店的进货（每日送货数据）、投入（实际兑现的）费用，都清晰可见。
销售部可以从宏观上把握市场渠道结构的销量、投入；同时，每个销售人员，在每月的5日前都会收到一份所辖终端投入产出数据分析报表，由各大区经理与业务人员，每月自行制定终端网点费用投入优化计划。
我们的设计思路是：最好的管理就是让一线人员自己整改校正，总部将原则、规则制定清楚即可。
如每份报表里客户分为三类并由系统形象化标记出来：正常—笑脸、问题—哭脸、超出规定的投入产出比—黑脸。
怎么整改，只需要销售团队发挥正常管理职能即可，不用再象以前，总部领导要砍费用，业务员就来讨价还价。
与增加三名常规录入人员工资、电脑、系统软件开发等（总计年支出30万）相比，优化20%费用的收益是多少呢？2000万元。即使仅优化10%，也是1000万元。
我简单阐述了这家啤酒客户在战略导向下，是如何根据各地情况寻找解决方案的。每一个战略（叫销售或市场战略均可），都有清晰的目标、解决方案、执行计划、监控计划等，这就是战略。
这种战略，从基层销售团队的执行里，是绝不可能升华出有战略价值的做法。同时案例也显示了，即使针对啤酒这样的低价值快消品的区域市场，没有战略导向，也只能使销售（以及销售费用）变成一场冒险与白忙。
因此，决定销售、盈利的，是正确的战略，而不是基层个体的某些“战术”做法。要提升销量、改变盈利，必须由高层决策制定一以贯之的战略，这是现代系统竞争时代对企业的必然要求。
回到文章的标题：战略如何才能落地？
不需要回避这个事实：如果进行了战略决策，没有落地的首要原因肯定出在制定战略的人，也就是决策者自己。
其次，真正理解了战略决策意义的企业，一定会千方百计找到使战略得到落地执行的方法。
所以，不用去抽象地研究所谓战略落地的步骤。
当企业正确地制定了清晰战略的时候，落实方法自然会推演出来，任何一个打胜仗的将军都会找最能执行（落地）其命令的合适的人。
孙子曰：知战之地、知战之日，则可以千里而会战；不知战之地，不知战之地，每战必败。
