作为一名“市场老兵”，我的经历及所见所闻，给了我充分的正反经验去认定：战略是决定性因素这个观点，更是不敢苟同“战略走下神坛”这种提法。
就对企业成败的重要性来说，如果真的必须放一样东西到神坛上，那也必须是战略，不可能是别的如产品、渠道、资金、社会关系等等。
我也曾非常不喜欢“战略”一词，因为我碰到的所有高谈战略的人，都不能回答我的简单问题：我们到底应该做什么才能解决目前的问题？你的解决方法需要的资源我们是否具备？如果你的方法需要我现在不具备的资源，你能不能在我还没有“死掉”之前告诉我如何搞定？
每次我先后问这三个问题，第一个问题100%的战略家们都告诉我们应该这样那样，问第二个问题的时候，90%的人已经不能正常回答，基本上没有一个人可以经得起第三个问题----通常这个时候，我们只能对视苦笑，说一个字：难！
（再此我先插一句：如果企业真的没有思考或想清楚战略，就直接承认自己还不清楚，没有关系，继续摸索思考，没有任何企业任何时候都一定是“战略清晰”的。但如果有了问题，不去思考战略，那就是另一个性质的问题了。）
我也讨厌分析头头是道，50、100页PPT，到了提出执行方案的时候，只有5页、10页含糊几句的“策略建议”，因而“形式主义地”要求任何执行方案的页数比分析多2-3倍，制定计划的人必须想清楚，描述清楚具体的做法，而不是让思想停留于策略、建议。
在那个时期，我也顺着这种注重“战术”的思路总结了“长征战术”（具体见文后附录摘要）。
但是，无论是我作为乙方的咨询经历，还是作为创业者的经历，都在告诉我：没有战略，没有未来；战略上没有清晰的决定，一定会碰到“困境”；只有战略清晰了，路才会好走。
先举一个案例。
某白酒企业，我们诊断总结企业的问题是：品牌老化、产品老化、营销保守、企业核心特色（优势）彰显不足。
提出的解决思路是：以其在业内“独一无二”的产品优势（技术、口感皆无有匹敌者----不是自封，是真实的）。聚焦在这个特性上，放大产品概念，在优势市场推出新产品（经销商渠道支持并乐意合作、成熟市场可以用老产品弥补新品推广的费用），利用这种新产品、新概念、新操作模式等，制造“品牌复苏、强势崛起”这么一个声势----再利用这个声势向其他“半死半活型市场”进行招商，利用招商的回款投入高端广告，拉动终端覆盖与消费动销，形成一个“正循环”。
企业认同这种方向，但在实施过程中，由于企业领导层的变动，对这个策略做了修改：将该新产品投放到一个正在下滑的危机型市场，除了渠道费用外不投入品牌广告的支持。
尽管如此，凭借厂家多年的客户基础，加上客户认为厂家这次找咨询公司，是真的要大干一场了，还是很快地实现的近千万元的销售，企业的产品库存也一扫而空。
但是，我们始终非常痛苦地提醒企业，这只能是权变措施，要尽快回到原有的战略路径上，否则不会有可持续的发展。
