结果，又一轮人事调整，企业的政策再次变化，一切回到从前：在品牌、渠道、产品都处在摇摇摆摆的状况下，去追求降低费用、提高毛利。
我说案例，并没有指责企业的意思，我们与企业里的合作伙伴都关系良好，企业碰到了一定体制及人事的障碍，只是实在是痛心，甚至有点自责，没有将战略意图坚持到底的能力。
但是，那些战略导向清晰的企业又是如何做的呢？
再举一个案例，啤酒的：
如何帮助市场份额占到80%的地产啤酒品牌抵挡“大品牌”（奥运赞助商）的攻击？
如何将一个市场分下滑在20%一下的危机市场，快速（6个月）将市场市场提高到45%以上？
如何将一个因大品牌（中国NO.1）进入而激烈竞争、销售费用剧增50%的市场，在降低销售费用的同时，保持市场份额不丢失？
答案是：精确的市场情况调研与分析，详细到每条渠道、每家店的销售状况，洞察敌我双方的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入效果，再基于这些数据，制定清晰的市场策略与计划。
结果是：
防守型市场：抢先在大品牌的奥运宣传攻势到来之前，将所有高产出的终端锁定，在竞品开始产品铺货及促销的时候，密切追踪（在其新产上市15天即第一轮铺货完成后，立即进行终端、消费者调研），掌握市场对其新产品的反应，找到竞品在产品价值链、促销投入效果上的薄弱环节，进行针对性的围堵。5个月后，随着奥运的落幕，2008年的竞争了收官，企业市场份额提升到85%，利润增加15%，目标竞品市场份额由10%下降到7%。
提升型市场：经过调研及数据分析，发现当地啤酒消费格局很奇怪：啤酒销量的50%在夜场（卡拉OK、歌厅），餐饮占26%，烧烤店占11%，非现饮占20%。而夜场里前10家的大店占据整体夜场销量的60%，这里面百威占据80%的份额，百威也因此成为当地啤酒销量第一品牌，另一品牌因占据了烧烤里的前20家高产出店，获得了20%的份额。
面对如此市场结构，按照一般啤酒操作---餐饮、非现饮铺货、促销---的品牌如金星、燕京、珠江等，都是铺货时热闹一阵，2个月后销声匿迹。
我们的策略是，将夜场里里中型歌厅（约150家）里的高产出店50家锁定，导入周转箱产品，增加产品的利差优势，导入餐饮店（200家），在非现饮里的超市（70家）做堆箱展示。同时还进行了经销商整改、办事处整改、业务员整改等管理优化（简直是“手术”），4个月后，预定的市场覆盖目标、售点控制目标、销量目标达成。
费用优化型市场：销售人员在这种时候都会玩“狼来了”：费用一控制，市场份额肯定保不住。市场费用当然对支持市场份额有决定作用，但是，有没有优化的空间呢？都说有。问题是没有人知道哪些是该花、哪些是不该花的费用？
我们仍然是基于详尽的调研数据、及企业内部数据，让管理层看到真正的问题所在：由于企业没有建立费用追踪管理系统，只有费用申请-监督-统计等简单职能，数据分布在销售部、督察部、财务部三个部门，三部门数据统计单位（销售用箱、督察财务用元）、统计方式、处理软件等无法对接，查任何一个数据都需要较长的时间。
