自2004年以来，笔者一直跟踪研究豫酒品牌复苏之路，针对豫酒复苏受阻，笔者认为可以从两个方面进行深层次剖析，即以决策机制为导向的企业经营机制与以市场为导向的营销机制。
从经营机制来看，豫酒没有真正意义上的复苏主要是基于三点深层次原因。
豫酒复苏要重新界定三大价值链关系，即股东价值链、员工价值链和渠道价值链。只有清晰理顺这三大价值链的关系，才能从根本上解决企业的长期发展问题。豫酒复苏受阻，从根本原因上来看是没有有效解决这三大价值链关系，尤其是股东价值链关系。
豫酒二次复苏受阻是基于“1+1战略重组盈利模式”的迷失。一方面是是企业经营结构的战略重组，即经营者与所有者的产权隶属关系，也就是通常所说的股东价值链体系。产权体制关系到经营机制，关系着决策机制。豫酒企业发展的阻碍更多地体现在“政府、民营资本家以及经营执行者三方的博弈上”，这就造成了很多决策很难得到可持续性推进，很多战略性决策随着企业领导层的更迭，甚至是企业所有者之间的意见不同而半途而废。股东价值链体系从短层次看影响到企业决策机制，由于股东价值链涉及到企业体制，从深层次看影响到企业的战略发展方向。决策不科学、决策流程太长，决策内耗，导致市场丢失。
豫酒品牌在经历了第一轮的市场低谷之后，纷纷走上改制道路。2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，每年向宋河酒厂交纳租赁费用。虽然6年来宋河酒业实现了销量多级跳，但是宋河酒厂和宋河酒业之间没有理顺的产权关系，这成为制约宋河酒业进一步做强做大的主要原因。2006年宋河酒厂破产的消息对宋河酒业的市场经营造成极大的影响，市场引起下滑。健力宝败走宝丰酒后，2006年4月，民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份，宝丰酒业走上了民营化之路。而两杜康之争更是豫酒体制之痛的真实写真。豫酒改制之路基本上是“国退民进”之路，宋河、宝丰、仰韶、杜康等领军企业均采取的这种方式，从一定程度上看，豫酒改制其实是“改形”而没有“改体”，也就是改制并没有涉及到根本所有权层面上，这就直接导致新企业并没有真正意义上的自主权，这就为豫酒复苏带来很大的阴影，大部分企业由于受“多层面的、上面的影响”并不能大刀阔斧地进行改革，职业经理人频繁流动，豫酒企业基本上在“泡温泉”，无法达到市场的“沸点”。
第二，“1+1战略重组盈利模式”的迷失在于跨行业整合的迷失。白酒行业不同于其他行业，以其他行业，如房地产行业的短平快的盈利模式来运作白酒行业，必然受到阻碍，甚至是致命性打击。民营资本的短视与白酒行业的厚重相悖论，这是另一个需要我们深思的话题。豫酒改制，民营资本采取租赁的方式接手豫酒企业，这就必然导致企业为了迅速获利而采取掠夺性开发市场的手段，而忽视白酒行业的本质特性，伤害了豫酒品牌，最终导致三方均伤害。豫酒民营资本家往往看到的是白酒行业的高利润以及白酒行业的非理性市场行为，因此，我们经常能够看到豫酒企业在经历了改制初期，企业高层高调发出复苏信息，大力度运作市场，热闹一阵，悄然熄灭。宝丰、林河、四五老酒就是一个很好的例子。我们要看到徽酒、苏酒成功的背后是企业厚重的历史与企业经营者的务实、理性的市场操作行为，缺少了更多的冲动。
